百丽国际李良：快速响应一体化的供应链能力 做有原则有温度的数字化转型
2019-08-12 19:52:21来源：钛媒体编辑：居小桃
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原标题：百丽国际李良：快速响应一体化的供应链能力 做有原则有温度的数字化转型
钛媒体8月9日消息，在钛媒体和ITValue主办的2019全球数字价值峰会上，百丽国际执行董事李良发表主题演讲，他对百丽国际的数字化进程进行了简单的介绍，并阐述了他对数字化转型的理解。
他表示，百丽国际正在尝试数字化，但他并不认为百丽国际的核心竞争力是数字化等技术手段带来的，数字化应该是生长在核心竞争力之上的，对于百丽这样的时尚运动产业集团来讲，其核心竞争力是庞大深入的线下零售网络覆盖能力和快速响应一体化的供应链能力，数字化应该是做核心竞争力2.0。
他认为，数字化转型有三大原则：
锦上添花原则，首先是有锦，也就是核心竞争力，最难的是那块锦，对成熟企业来说，数字化不是颠覆，而是让原有的核心竞争力进一步增强，起到的是锦上添花的作用；
业务增量原则，是否使用新技术最终要落地到对业务产生的价值上来；
小步快跑原则，给新技术以试错的机会，对于创新，百丽现在基本的做法是尝试、小试、中试和推广。
他表示，数据是一种越用越多的资产，是资产就要被运用才是有效率的资产，所以要有流程。从这个角度来讲，百丽的会员数据是可以作为资产来运作的，以前会员数据的问题可能在于不够精细、不够实时、不够快，或者由于其他的问题，这些数据门店一线决策者看不到。他认为，这些问题只要从技术的层面加一点流程化的东西就可以解决。
“我觉得我们做IT或者做技术的人相对比较理性，比较冷冰冰，我们希望有温度，不管是对企业员工还是对客户。”李良说道。
以下为李良演讲实录，略经钛媒体编辑整理：
各位好，我是第一次参加这个峰会，之前我们一直默默卖鞋，刚才湘明总还问我们有什么长期想法，其实百丽国际是一个20多年的公司了，有很多想法，但不变的是到现在一直专注在鞋服领域。
百丽品牌是我们的旗舰品牌，一直到现在也是中国女鞋的第一，实际上百丽集团不只有“百丽”，我们有三大业务：鞋类业务、运动业务、服饰业务，拥有约2万家直营门店。
前面几位嘉宾讲得非常好，我有很深的体会，作为传统型企业，在百丽20多年的发展历史中，有一个关键的节点，就是2017年开始的数字化转型。
新的时代环境企业应重估自我核心竞争力
我是2017年加入百丽的，那时候百丽技术队伍大概几百人，我们早就去了IOE，用的是我们自研的系统。当然，这些不是我们的核心竞争力，在新的市场环境下，我们开始重新理解集团的核心竞争力是什么。
我们有强大的线下零售网络覆盖能力，我们目前依然坚持通过直营门店卖鞋，曾经也有尝试创新，用别的方式来卖鞋，但效果都不好。
以货等人的模式仍然是绝大多数时尚商品还在坚持的模式，哪怕线上也一样，线上哪怕做得很好，线下也永远是第一位的。因为线上有一个最大的问题，时尚潮流的预测极其困难，当季货品的售謦很困难。
最核心的一点在于，时尚商品在销售的过程中需要冲动消费，冲动消费需要被赞扬、推荐、喜欢，线下体验很重要，2万家门店和8万店员是百丽最核心的资产之一，是百丽的核心竞争能力。
百丽的另一个核心竞争力是供应链能力，这也是百丽的售謦率在业内十多年一直屹立不倒的主要原因，我们能够做到供应链的快速响应。时尚如台风，虽然我们不能对时尚做过早的预测，但是能对时尚做及时响应，比如，第一批订单30%—40%，一个季100天按照上千个SKU的变化可以补两三次货，这个能力说起来很容易但做起来不容易，背后支撑的是百丽二十多年的积累。
2017年我进入公司之后有一个挑战，公司正在数字化转型，行业中也在不断提到数字化。但是百丽知道自己的强项在哪里，我们并不觉得数字化是我们的核心竞争力，数字化是能让我们核心能力变得更强的能力。
数字化转型的三大原则
在数字化转型过程中，我认为需要坚持三个原则：
锦上添花，原因是这样的，百丽曾经尝试过在垂直电商行业卖货，我们也曾有过通过技术打造另外一个核心模式的梦想，但其实最后都没有太成功。我认为作为数字化或者新技术，是在已有核心竞争力上进一步增强，就像如果要在一块锦上绣花，我们首先要把锦做好，这个锦就是核心竞争力。
与业务增量对应的是“憋”大招，之所以要“憋”，是因为就数字化转型这件事来说，不要想着上来就做一个庞大的规划，不是这样的，首先一定看到数字化对你业务本身产生了哪些影响，是否有增量价值。
小步快跑，大型公司或者传统公司最难的挑战不是模式也不是资源投入，而是创新机制、试错机制的形成。一些公司的创新机制形成之后，就会很快从一个尝试阶段进入推广阶段。百丽不是这样做的，我们现在的基本做法是从尝试、小试、中试和推广，这几个阶段一步步来做。
数据是一种越用越多的资产，是资产就要被运用才是有效率的资产，所以要有流程来运用。从这个角度来讲，一个零售企业，它的会员数据是最容易被数字化和看到成效的，因为这部分数据在企业内部，可以加入流程来消化，比如原来的会员数据可能不够精细、不够实时、不够快，或者由于其他的问题，这些数据是门店一线决策者看不到的，这些所有的问题，从IT角度来看是很容易改变的。
还有货品运作，绝大部分人买鞋是要试穿的，因为每个人的脚有很大的差异，用一个码衡量是不对的，每一款型都不一样，这里就涉及到试穿数据，有了这个数据之后，业务端会认为这个数据有用吗？太有用了，很快就会消化掉。
做有温度的数字化工具
此前，百丽做过一个工具，用一年的时间对2万个门店做了全覆盖，但是我们在巡店的过程中询问店员对数字化、对工具的需求，他悄悄告诉我：“能不能把我的工具停了？”我问他，你们的月活很好啊，为什么要停掉，他说都是推的，这个工具并没有给一线员工带来便利。
后来我们把这个工具停掉了，重新做，我们换了一个方式，从店长的角度，来看他们到底对数字化有什么诉求，为什么是店长？百丽是精细化管理，是需要数据的，要数据就要填各种各样的表，而且还交叉查询，周报日报各种表，一个周报40页，我们看到一个店长30%的时间在填表，如何用数字化工具为店长减负，让他们能从繁琐的报表工作中解脱出来，花更多的时间做门店零售管理，这是我们要做的。后来，为了找到卖货的痛点，我们IT人员跟着卖鞋，最后找到了很多痛点。最终没有靠任何的KPI，现在我们数字化工具有90%多的活跃，而且活跃的过程中，也在帮助一线员工减负。
店员数据也能在流程中运用，通过游戏化运营，最终实现提升店员平均销售水平，加快新店长店员的培训和成长。比如，现在一个新店员到店，就有任务包，每天可以一对一的下达，比如原来我们在商场里，早上10点开门，到12点之前，这个开单是非常难的，现在改了，这个时间段，店员每天都通过我们的数字化工具领任务、玩游戏，能早开单，这个时段的业绩增长很明显。
时尚就像台风，到现在为止我们也很难预测三个月之后的台风，但是只要它生成我们就能反应。比如去年的双十一，结合大数据分析，我们洞察出老爹鞋会卖得很爆，老爹鞋就像即将到来的台风，离双十一不到一个月，我们快速反馈到制造端，通过敏捷制造大约20天，备货量到了双十一加到20多万双，最后整个盘卖了25个点。
百丽有数千万的用户，这些用户怎么触达？现在这个数量还在更新中，还会积累，我们的做法是什么，数据分散到各门店，一个店几千人，化整为零，通过数据化工具，让店员能够线上线下都能触达我们的顾客。
我们自己的经验是，有数据、有算法，最后是流程，变成飞轮一样的正向循环，对业务产生价值，我觉得我们做IT或者做技术的人相对比较理性，比较冷冰冰，我们希望有温度，不管是对企业员工还是对顾客，谢谢大家！
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