陈春花谈未来领导力：向未来求知 新的领导力因人人兼备
2019-03-16 10:37:25来源：春暖花开编辑：居小桃
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原标题：陈春花谈未来领导力：向未来求知 新的领导力因人人兼备
近日，陈春花教授在腾讯“激发共创”T+HR峰会上发表演讲提出了未来领导力，她表示，未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要具备的。
陈春花教授表示，未来领导力包含五种能力，而训练这些能力出来的时候，就会有领袖的气质，包含非常明确的价值选择、笃定的前行、开放又融合，同时又自律和感受生活，更重要的是充满创意又脚踏实地。
这五种能力分别是：第一，美感度——看不见的竞争力；第二，开放度——越开放越高能；第三，内定力——不确定的环境，确定的是自己；第四，同理心——坦诚与倾听真的不容易；第五，思辨力——思辨的目的是整体利益最大化。
以下是陈春花在腾讯“激发共创”T+HR峰会上的演讲全文：
1、人类开启「向未来求知」
今天对于HR的要求，跟以前完全不一样。我们之前，找到胜任的员工基本上就是完成任务。但是今天，企业遇到的最大的挑战是不断地应对不确定性，所以你会发现，今天我们不能只讨论他的胜任能力，而是要讨论创造力。
这个变化就对人力资源提要求：你有没有能力让优秀的员工进来之后更加优秀、持续地优秀？因为只有这样，才可以帮助到企业不断地成长。
我们之前，在讨论战略的时候，最关心的是战略业务模型的设计，但是我们今天在讨论战略的时候最关心的是什么？有没有人能够执行这个战略！
换个角度说，今天设计战略并不是一个难的事情，最难的事情就是如何去高效执行战略。所以调过来看，这个要求其实就给了人力资源。人力资源比以往的人力资源有两个最大的不同，第一就是如何从胜任力转向创造力，第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率。人力资源正面临着一个巨大的转型，要求非常高。
今天几乎所有人、所有组织遇到的最大的挑战，其实是整个动荡的外部环境，我们的不安更大一块不是因为知道的少，而是因为知道的多。当知道越多的时候，就会变得更加焦虑，我们的员工跟我们自己都要回答，该怎样面对这些东西？
我们常常会说要不要向过去学习？是不是有成功的标杆可以帮助我们？或者说有没有一些好的经验可以帮助我们？我甚至在课程当中常常被学生问到：「老师，你能不能给我几招？」
这样的思维方式都错了，因为我们今天遇到的所有问题，大部分都是之前没有发生过的。如果用过去的标杆来面对未发生的问题，我们其实解决不掉任何难题，就是说用已知推不出未知。
在业务中我们常常说要满足顾客需求，但是你有没有发现，互联网技术带来的最大挑战，今天全部是创造需求、唤醒需求，而不是去满足需求，因为普通消费者并不知道这个需求。
比如说，以前只能用手机来打电话，从来不知道手机现在可以变成如此一个智能终端，手机自己把我们的需求给创造出来的。之前，我从来没有想过同时有10万人在听我上课。因为腾讯发明了一个微信，我就可以在微信上一次课，这次课就有10万人听。上完这个课之后，我问其中的人，他们说，「老师，你讲得特别好，我们觉得非常有感情」。我那时候才发现原来自己还有另外一个能力。
所以从这个意义上来讲，今天要求人力资源要有能力让员工不断地创造知识、以未知求得未知。
我之前看马丁·雅克，这是一个特别热爱中国的国外学者，他写了很多书来介绍中国，其中有一本书叫做《当中国统治世界》，这本书里面他说，「中国跟日本、美国都完全不一样，最大的不一样就是它所有的改革开放都是向历史学习」。这是一个很有意思的评价。日本明治维新是彻底地向西学习，他说中国没有彻底向西学习，我们更多的还是回看历史去学习。
我们今天遇到的最大挑战就是你得向未来求知了，你不能向历史去学了。今天的人力资源肩负着整个组织能不能向未来求知的转变，我们该怎么办？
我在过去六年来的研究中，非常关注怎么去让所有的管理者具备一种新的能力，而这个新的能力我用了一个词，这个词叫做「未来领导力」。讨论未来领导力，就是回答怎么能够让整个组织系统更高效率地完成战略，并直接转成绩效。
2、未来领导力的五维模型
未来领导力到底涵盖什么，它跟传统的领导力又有什么区别？ 让我们先从传统领导职能看起。
传统的领导具备三个巨大的职能。
第一个，你能描述愿景，而且能够传播愿景，实现愿景。为什么领导一定要描述愿景？是因为领导最重要的功能是要有人跟随。「领导」的定义就是让人们去做你要去做的事情。所以我常常上课时跟别人开玩笑，全世界最有领导力的人是谁？是那个不会说话的婴儿。你好好想想，这个不说话的婴儿他要做的任何事情，所有人都得做。所以我常说领导的天赋是天生的。那领导力是什么？其实是后天你自己训练出来的。领导的天赋你天生就有，但是你后天不刻意地去训练和培养自己的话，你这个天赋就会慢慢地消失了，领导力反而是后天习得的。
传统的领导第二个职能，就是一定要建立信任和鼓励追随。如果不能建立信任和鼓励追随的时候，就没有办法集合大家真正地去实现这个愿景。所以我们人力资源体系当中一直都要回答一个问题，就是如何激励员工愿意去实现公司的更大愿景？如果不能完成建立信任和激励追随这个功能的时候，企业愿景是无法实现的。
传统的领导第三个职能，就是领导本人一定要有追求，叫做个人努力。如果你没有更大的欲望和追求的时候，大家记住，跟随你的人就可能没有未来。还需要培养团队，做授权合作才行。
但是今天的难题在于说我们确定了这三样东西之后还不够，要往上加东西了。不够的原因是什么？原因在于在一个完全不确定的时间，我们完全是向未知求未来，求知的这个过程，你就会发现更多人期待有领导可以追随。当更多人处在迷茫和波动之中，他希望有人明确地指引方向。
如果你们学过战争论就会知道，在战争当中真正的领袖是什么？就是在一片黑茫茫之中能发出微弱的光，坚定地指引方向。这个就是战争论当中对于领袖的要求。所以我告诉大家，越是不确定的时候，越是一片黑茫茫，那领导者必须发出这个光来。
怎么能发出这个光？我们就要求，今天的领导除了具备前三个功能之外，还需要具备以下能力：
领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势。你看到的不仅是挑战、冲击和被颠覆，而且是更能主动地看到未来的新机会在哪。这就要求你有能力，不断地解读不同市场的趋势，驾驭技术带来的无限可能性；你还要有能力不断地去识别和判断，这些不确定性我们该怎么样面对？
还有一个更重要的是，你能不能把那些高潜力的未来领导者找出来，有没有能力跟新生代员工去有效沟通。我没有用80后、90后、00后分代，我统用了一个词叫「新生代」。我们告诉各位说，年龄并不是代际的原因，价值观才是代际的原因。所以不要认为四五十岁就是老一代，90后就比较年轻。对于整个组织成员来说，今天更需要领导，原因就在于新生代遇到难题自己想不通就需要领导想通，让他坚定地追随，毫不犹豫、没有迷茫、非常快乐，这就是我们要做的。
在这样的背景下，我把［未来领导力］模型提出来。未来的领导力最大的特点是什么？你会发现完全变了。我们希望领导者有魅力，这是我们以前很多人希望的，所以你就会发现长得好看的领导是天生有好处的。魅力是构成领导力的其中一个要素。但是今天对于领导的魅力更多不来源于外貌，而是来源于领袖的气质。
什么叫领袖的气质？就是你愿不愿意相信别人、愿不愿意激励别人、愿不愿意跟别人在一起。就像当年拿破仑失败的时候，有人问他说「滑铁卢战役为什么你会失败？」他只讲了一句话，他说「我已经很久没跟士兵一起喝汤了」。
我会从能力维度去解释［未来领导力］， 也就是说实际上有五种能力，训练这些能力出来的时候，就会有领袖的气质，包含非常明确的价值选择、笃定的前行、开放又融合，同时又自律和感受生活，更重要的是充满创意又脚踏实地。
这五个维度比较巧的是它们的英文词第一个字母合起来，刚好巧合就是「密码」这个词。我希望各位能好好理解它，当你能理解它的时候，朝这个方向训练自己、训练团队、训练员工，各位你就有能力去面向未来创造价值。
下面我就展开这五个维度跟大家解释。
3、美感度，看不见的竞争力
能够把千差万别形成共识的，只有美。美是可以跨越时代的、跨越空间、跨越距离的。如果你回看过去几百年来的商业活动，纵观人类历史长河，从商业逻辑来看，能够超越几千年、几百年的商业文明真正存活下来的、一直保有竞争力的产品，一定是非常美的。
蒋勋有本书叫做《美是看不见的竞争力》，里面讲了一个小小的故事。
他说他去看远古的博物馆，看到了一个八千年前的木雕，就是一个少女在闻花香，他觉得那个木雕非常美。然后他来到北京，结果他也看到了同样的场景，一个少女在闻一朵花香，他那一瞬间觉得非常的美。然后他脑袋当中就想象，八千年的那个木雕，他说其实少女闻花香的美穿越了八千年，穿越了千万里的距离，得到的内心共鸣的一瞬间是完全一致的。他说这就叫美。
没有一个竞争力可以横穿八千年、跨越千万里，但这一瞬间就打动你，这就是美——美是看不见的竞争力。
很多创意其实都是源于美。我们能不能在美感度上训练自己？我就告诉各位，其实有三个维度的。
美感第一个维度是审美。现在所有的办公空间都是非常强调意境和氛围的，那他为什么要强调这个？一个脏乱差的办公环境， 培养不出行业的领袖。审美就是对客观事物的美感和好感，你是不是有能力去细致感受、去体会？今天我们太忙了，只要发现一点点、一瞬间的愉悦感，美就会呈现出来。美本身就是和快乐和善良组合在一起的，当真、善、美三者组合起来就构成人格的完整。如果一个人只求真、不懂善、不懂美，他的人格是缺失的。如果这个人美与善做到了，但是对真的东西不据理力争的话，人格也是缺失的。
怀特海讲过人的思维训练的三阶段，第一个阶段就叫充满浪漫的想象力。第二个阶段就是 的知识训练，就是求「真」。第三个训练是把浪漫的想象和精准的知识训练综合运用到现实当中。
美感的第二个维度是创意。创意是什么？我们所有的创意其实都在克服自己的弱点。如果你能把人类自己的弱点克服出来的话，人类就会有属于自己的成长空间。
所以乔布斯说，其实技术和产品之间就是在弥补缺陷的。他一直告诉大家说，对于技术研发人员应该先到顾客端去感受再回到技术端。他要求你是反过来的。当你就知道缺憾和遗憾是什么，然后你去弥补它，你的创意就会出来了。
iPhone之所以能够风靡，原因是他发现全世界能够用键盘的人只有大概25%，不会用键盘的人其实是有70%多的，所以他就立足解决这个遗憾的问题，他才出了一个手机是不用键盘的。
我们习惯了输入法全部用键盘，而他决定转换一个方式来解决这个遗憾，iPhone的出现就是从不用键盘开始。我们就会看到整个应用就完全展开。
我们需要大家理解，创意并不是灵机一动，创意更大的程度上是有没有能力去克服弱点、去真正知道人们的需求在哪里。我常常到这个地方的时候，会想起一个牙膏的故事。
当时的高露洁牙膏就跟大家说，谁能给我一个营销方案，让我的销售额提升50%。
然后全世界有37000多个专业人士，各种各样的人，因为奖金非常高，就提供方案给他。有做市场分析的、有做营销方案的、有做4P理论的，各种各样规划，最后他只采用了一个员工的方案，这个员工还是他们公司的一个女员工。
方案只有一句话，把牙膏的管口放大一倍。因为早上挤牙膏，原来挤这么多，管口放大一倍，同样的力量就挤出翻一倍来，然后你一个月本来用一支牙膏现在你用两支，所以销量翻一倍。
当前期专利不公开的时候，就是他的管口是最大的，所以马上销量就提起来。为什么她能有创意？就是这个员工知道弱点是什么，知道需求是什么。
美的第三个维度是更重要的，美来源于什么？来源于对人的爱，我称之为人文精神。美一定是建立在对人的善意基础上。很多东西我们会觉得很美，哪怕让你痛，你也觉得美，是因为那一瞬间让你的痛被释放，让你的痛被感知了，然后你就会觉得那是属于你的东西，你就会产生共鸣和跟随，这就是美的部分。所以我们一定要记住，我们在讲美感这个概念的时候，我们对于领导人一个非常大的要求就是，你能不能够真正理解人性。
4、开放度，越开放越高能
为什么要开放？只有开放，才能与外界充分交流能量、物质与信息。不够开放的人一定不能得到足够的能量、物质交换的东西一定不多、信息获得的也不会多。
热力学第一定律告诉我们说，你必须是开放的。原因就是你可以因此得到能量交换。所以越开放的人，能量会越来越高的。因为这个词是大家熟悉的词，我们不花太多的解释。如果要有开放度，需要做四件事情：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。我们就要求你做这个部分。
怎么能够扩大共同性？就是你愿不愿意把你自己擅长的东西先放下。我们很多时候没有共同性的原因就是我们自己显得太强大了，强大到所有人都认为说没有办法跟你在一起。
我小时候看的书当中有一个案例让我感受最深，就是罗斯福选总统，有最重要的一票是农民的代表票要给他。他就花了很多时间来研究农民，最后就跟农民代表见面，因为原来农民代表决定不投，觉得跟他离得太远。
但是农民两个小时见完他之后走出来就对记者说「我们农民代表一定会投他」。人家问为什么？他说「我觉得他就是个农民，他一定能够代表农民的利益」，这个就叫扩大共同性。
我们今天比较难的这一点是在于每个人都强调个性，但是作为一个真正的领导者，今天你就是要扩大共同性，你必须要把你强的东西先放下，然后你才能跟人家做认同，所以这是第一个概念。
怎样训练拥有系统知识？这是挑战更大的。我们知道日本的品质、质量工程是由戴明的质量管理思想来推动的。我们今天都认为日本在品质和质量管理上依然是全世界可靠性最高的。大家都认为说怎么学他的精益，怎么样学他的东西，可是你不知道，日本人在学戴明管理思想的时候，更重要的是训练成为整个组织的质量知识系统，所以戴明其实是发明了一个知识系统，这个知识系统让组织变成是拥有系统知识的组织。
那么一个组织拥有系统知识的时候要具备什么？
第一个是全公司欣赏系统，不是欣赏能人、不是欣赏强者，而是欣赏整个系统。我现在很担心，你们做人力资源的时候，业绩高的员工总是被明确地标志出来，但是如果你不断地推崇明确地标志出来的业绩高的员工，有时候会伤害系统的。真正日本把质量做好的不是哪一个人质量非常厉害，而是全系统每个人都有质量的习惯，所以第一个就是要学会对系统欣赏。
第二个是所有人都要懂得跟变动相关的知识，不是一个人懂，是所有人都得懂。
第三个就是整个公司要有知识理论。
第四个就是要有人类的心理认同，就是你的企业必须要有人文精神。
他认为这四个就叫系统知识。你们可以检查一下你们是不是具备。如果我们讲开放性，这是第二个条件。
怎样训练跨界合作？就像腾讯，以资本开始展开跨界，接着下来像腾讯大学一样，以知识去做赋能，把边界打开。然后接下来再回到市场去做业绩的跨界合作，那整个跨界体系就完成了，当资本、能力、知识和业务模型组合起来，就可以了。
最后一个形成开放度的部分就叫协同共生。我在2018年专门写了一本书叫《共生：未来企业组织进化路径》。这本书告诉大家，我们今天其实是没有办法独立存在的，一定是要在一个共生的业态当中。在这个共生的业态当中，可以真正地组合起来，去创造比个体更强大的能力和水平。
5、内定力，不确定的环境，确定的是自己
今天在一个完全不确定的环境当中，我说过一句话，不确定的是环境，确定的是自己。人类之所以能够在这个大千世界当中作为一个物种存活到今天，是因为人类有一些自己很确定的东西，然后让自己的生存空间能够持续，并且不断地稳定下来。
那么这种确定的稳定性，还有一个好处就是让你真的去理解世界。我们所有迷茫的人是没有办法知道世界的，所有焦虑和忧郁的人也没有办法知道世界。有些人问我「你觉得哪些人更有希望？」我说，「比较简单的比较有希望，想得太多其实没什么希望。」我们一定要有自己非常稳定的东西，才让我们可以好好地感知世界。
那这个稳定的东西怎么来？我们要有三样东西。
第一，你一定要有相信的力量。
1989年可以基于互联网来做工作的人，只有4万多人。2018年基于互联网工作和学习的人有多少人？突破40亿大关。这个世界人口的成长数只花了20年，甚至只有最近的10年，而全人类人口数我们花了几千年。
这也是为什么我今天要告诉你，你一定要有能力去从未知世界找到机会，就是因为创造需求变成主要的方法。所以你要有能力去相信，这个是非常关键的。你要有敬畏和恭敬。当一个人敬畏心和恭敬心不够的时候，是没有办法具有相信的力量的。比如说你相信人在宇宙中是渺小的，你就会确信宇宙有更大的空间是我不知的，我就要认真地去了解它，这就是你的敬畏跟相信之间的关系。
第二，一定要有长期主义。因为我们所有的内定力，都来源于你把终极的问题想清楚。这就是为什么哲学家活的命都比较长，就是因为他很早就讨论最终问题是什么，这个就是长期主义。长期主义里面很重要的是什么？就是你愿不愿意把爱、信任和 融入到美好当中。
第三，内定力最后一个表现是什么？就是坚持心。有人问我，「你给年轻人最大的建议是什么？」我说就是要有耐心。别的我不能给意见了，因为年轻人的学习力很强、创新力很强，他们知道的东西多，最重要的是长得也好看，这些我都不能给大家意见，我唯有一个地方能给你意见，就是你要有耐心。没有耐心的年轻人是不可能成长起来，这是内定力。
6、同理心，坦诚与倾听真的不容易
所有的商业都该回到生活，我用的词就是「生意就是生活的意义」。一门好的生意，一定是为生活赋予了意义的。
同理心的概念是什么？就是你能不能站在别人的角度去建立信任。只有真正站在别人的角度，你才可以真正得到信任、真正地实现绩效。
我们该怎么样训练同理心？
第一个，你一定要尊重别人跟你不同，当你能够真正尊重别人不同的时候，你就可以有同理心了，尤其是现在对新生代的员工，多元、个性成为主要特点，尊重差异就更重要了。
第二个就是倾听和坦诚。
有一个神学院招学生的故事，大家都知道神学院招学生要求是什么？就是倾听、呼唤、体恤和悲悯众生。
这个神学院最后一道入学考试题是所有人都没想到的。因为前面已经考了很多人，最后筛出四五百人，这四五百人已经是立志献身神学，而且是被选出来的极为优秀的、坚定的。神学院安排入选者下午去听大主教上一次课，这次课上完之后就决定录取结果。就在他们上礼堂的路上，安排了一个非常凄惨的人坐在那大声地讲「我非常痛，救救我啊」。结果400多人没有一个人停留下来，大家目的就是一定要听到大主教的传播，结果400人都没有录。
这意味着什么？如果你不会真正地坦诚和倾听，只有一个很强的目的是献身上帝、献身神，那么，你就不知道真正的献身是倾听众生。我当时看这个案例时是很震动的，倾听没有我们想象的那么容易，所以你的同理心没有你想象的那么高，你一定要认真对待这件事情。
第三个就是放弃个人偏好。这个更难，我们很多人认为自己是有同理心的，但实际上我们很多偏好是放不掉的。当你不能放弃个人偏好的时候，其实同理心就不会高。
7、思辨力，思辨的目的是整体利益最大化
思辨力就是讲你可不可以驾驭矛盾？既可以坚持立场，同时又能包容别人的观点，最后还能通过合理的、科学的推理和结论，不会人云亦云地达成共识，这个就是思辨力。
思辨力的要求其实是很高的。
第一个就是你能不能找到真的问题。其实在日常管理当中浪费时间的很多原因，就是因为我们为那些不是真问题的问题浪费时间。比如说你们常常在意员工高兴不高兴，其实员工高兴与不高兴跟绩效是没有直接关系的，研究表明，满意度跟绩效不直接相关。如果你希望整个公司是创新和打破原有习惯的，你就不能让员工有高满意度。所以我们在整个思辨力当中，最重要的是找到真的问题。某种意义上说，找到问题的能力比解决问题的能力还重要，其实很多人在管理能力上弱，就跟思辨力弱有关系，真问题没找出来就会常常陷入到虚假繁忙之中。
第二个是跨界合作、知识赋能，要有共同语境。共同的语境就是我们要不断地得到训练，一方面就是怎么表达、怎么跟人家沟通，另一方面就是在跟别人沟通的时候，是不是用科学的方法？论证和推理的过程都是合理的，这叫表达与科学方法论证去对话，而不是比谁的声音大、谁比较赖皮或者谁不讲道理底线。
第三个是把复杂的问题简单化。这个是最难的，在复杂的问题当中找到简单化，能够让大家真正地去解决。
邓小平拥有非常强的领导力，我们来看，我们中国「文革」之后变得非常复杂、非常困难，但是他很聪明地做了一件事情，就用了一个概念就解决了我们这么大的难题，那个概念就叫「改革开放」。然后他再给你一个可触摸的样板「深圳速度」，你就会发现改革开放是可触摸的、可执行的，不用纠结、不管黑猫白猫，我们做就好了。这就叫概念化。后来香港、澳门回归，一百年这么复杂的殖民的概念，他又用一个词解决掉，叫「一国两制」，全解决了。
所以这就是我需要大家记住的，更高的领导力就取决于你的概念化的能力，你能不能用一个概念把所有复杂性解决掉。
第四个是平衡冲突和对立。思辨不是证明谁对谁错，思辨的目的是整体利益最大化。我本人是比较喜欢冲突管理这个定义的，这是一个女管理学家福列特在90年代初期就提出来的。我们为什么要平衡冲突和对立？大家记住，没有对立和冲突，企业就不会有活力，所以冲突是活力的来源。如果你内部没有竞争也不会有活力，我们最重要的是要把它管理好，不能把它变成破坏力，所以我们需要大家懂一个能力，这个叫平衡冲突和对立。只有平衡了这个部分，最后得到的实际上是利益的整合。
未来领导力从美感度开始，然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。我告诉各位，未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要具备的。
企业的人力资源，最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力到创造力不是指领导者，是指所有的组织成员，所以这一轮的领导力建设跟以往不一样，新的领导力建设是要普惠的，就是所有成员都需要具备领导力。
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