便利店：瞄准千亿机会的同时别给自己“埋坑”

　　原标题：便利店：瞄准千亿机会的同时别给自己“埋坑”

　　在中国市场艰难前行了20多年的便利店行业，正进入黎明前的黑暗。近日，阿里与百联集团联合投资10亿元成立的便利店项目——逸刻便利的 门店正式在上海开业，并宣称要在今年开出500家店。逸刻便利和传统便利店非常相似，但增加了就餐区域的占比，主打“便利店+餐饮”的概念。和传统连锁便利店往往只有几个零星的临窗就餐位不同，逸刻便利在店内布置了20多个就餐位，占到了店铺总面积的60%。这是继阿里近两年在便利店领域尝试天猫小店（供应链赋能传统夫妻店）、淘咖啡（探索无人便利店技术）、投资传统连锁便利店品牌喜士多之后的又一新作。

　　不光是阿里，腾讯、京东、苏宁等互联网巨头在便利店领域也动作不断，其中最为著名的是京东在2017年对外宣称要在5年之内开出100万家线下便利店。除了巨头之外，资本市场也不甘落后，据不完全统计，2017年以来发生在便利店领域的投资不下70起，金额高达百亿元，盛况空前。但是随着去年年底北京的三家便利店品牌接连倒闭，资本市场开始疑惑：便利店行业是否值得投资？

　　便利店行业出头难

　　对于入局者来说，便利店是个残酷的游戏，利润微薄，任何细节经营不善都会把仅有的利润吃掉。据前瞻产业研究院发布的《2018—2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》显示，便利店行业的毛利率虽然有20%—30%，但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本以后，平均的净利率非常低，大部分不到2%，很多企业甚至一直处于亏损状态。业界普遍打趣，“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意。”在这样一个行业想要厮杀出来，需要同时做对很多事情，包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等。

　　“如果单店不盈利，其实整体就没有盈利的机会，这和互联网的打法不一样。”小麦铺副总裁顾俊说。大部分便利店的开店策略都选择先讲密度，再谈规模，选址也是一件非常有难度的事。见福便利店董事长张利认为，一个店能否开办成功，位置的好坏决定了50%，产品的好坏决定了30%，服务的好坏决定了20%。而且，店租成本占了一家店总成本的大头，近年来过快上涨的房租成本使得便利店行业经营压力一直很大，特别是在一线城市，同一个店址不仅有来自同行的竞争，还有来自于其他小业态的争夺，导致一线城市经营便利店尤其艰难。因此，对一个有雄心的便利店企业，要想实现大的成功，不仅需要能稳定地选出好位置，还要实现区域内的规模化覆盖，同时要着眼于未来全国的规模化扩张。

　　便利店中鲜食的销售额往往能占到一家店的40%—50%，并贡献60%—70%的毛利润，可谓既带流量，又能挣钱。因此，鲜食也就被视作便利店选品的关键。顾俊甚至直言，便利店不做鲜食根本活不下去。但是张利认为，对一家早期的便利店企业，鲜食是个“大坑”。因为，没有高效的供应链、自有的鲜食工厂，根本没办法做出好吃、卫生又不贵的鲜食。但如果做不到以上三点，鲜食就根本没有竞争力，而且鲜食的高货损还会把企业拉入亏损的泥潭。然而企业要想自建供应链和鲜食工厂，在区域内没有实现500家以上的店，账又根本算不过来。因此，贸然上鲜食，对于一家早期的企业而言，确确实实是个“大坑”。除此之外，在选品方面，日本便利店巨头7-11还开创了一个法宝——自有品牌商品。因为自有品牌商品，不仅能贡献更高的毛利率，还能有更高的自主性，可以根据市场需求变化，及时做出适销对路的产品，这对追求客户体验的便利店业态尤为重要。但张利认为，自有品牌对于早期阶段的企业而言，也是个“大坑”。“如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌，那么做自有品牌商品就毫无价值。”张利说。

　　“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交给别人，就相当于把命交给了别人。”张利说道。当企业进入规范化以后，成千上万家的便利店网点需要管理，就必须引入信息管理系统。通过新技术建立更高效的信息系统，并推动供应链的智能化，从而提高店铺的运营效率和服务体验，是本土便利店创业企业实现弯道超车的重要契机之一。可以说，智能化的供应链是命根子。

　　而无论是拓店、建自有物流，还是整合供应链、建鲜食工厂、开发信息系统等，都是需要高投入的事情，因此资本力量也是便利店行业的一个重要壁垒。张利坦陈，“没有10个亿，根本没办法谈跨区域扩张。”便利店是一个烧钱的行业，但资本同时又是一把双刃剑，资金链一旦断裂，立马出现问题。国内的风险投资基金，一般是5—7年的退出期，这对于很多便利店创业企业而言，在时间上根本来不及“慢慢”发展，但一味地扩张，又会陷入机体搭建不健全、造血能力跟不上的恶性循环。

　　张利总结，一家便利店要想经营好，要做到商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中，后两点和人息息相关。好邻居便利店董事长陶冶表示，国内缺乏便利店零售人才，特别是好的督导和店长。中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长，更在于流动性太强，招不到人。因此，人才也是便利店竞争中的一个重要壁垒。但从目前的情况来看，生源依然不足，中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。

　　和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比，由一个个小业态组成的网络型零售渠道中，品牌的价值没有前者那么重要。对于用户及时性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后，品牌的价值就会凸显，做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激，从而带动产品销售，使品牌又变得有价值起来。因此，品牌在便利店领域，是一个助力，而非主力。

　　“做便利店就像集龙珠，只有集够7颗龙珠才能召唤神龙。”张利打趣道。如此多的竞争维度，和需要建立壁垒的地方，便利店不好做，但又是社会全面进入买方市场后的最优选择，宽窄创投创始合伙人潘金菊甚至判断便利店会是一个终极的零售业态。那么对于便利店的价值，人们或许要重新审视。

　　重估便利店商业价值

　　零售讲三要素，“人、货、场”，但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。在线下连锁大卖场时代，社会处于匮乏经济状态，人们添置东西的冲动强烈，因此大卖场更重视“场”，流行“打折促销、一站式购齐”的策略，只要能建起一个大卖场，把产品采购齐全，就能坐等消费者上门采购。

　　后来到了电商时代，特别是电商发展的中后期，社会基本告别了匮乏状态，用户的采购行为也更具随意性。而且网上东西更丰富，能满足人们的长尾需求，因此电商平台更重视“人”的价值，消费者变成了用户。电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西，而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。从“货场人”到“人货场”，不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化，能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。

　　到了便利店时代，很多机构习惯沿用线下零售的估值模型，为便利店做估值，但便利店究竟是“货场人”逻辑，还是“人货场”逻辑，其实并没有那么确定。

　　便利店是在线下建立起了密集的零售网络，以一个个小店和用户接触，提供的是及时性的便利服务。客单价虽小，但高频刚需，可以产生很持久的黏性，和互联网很像。而且随着新技术的引入，便利店也渐渐建立起了会员体系，可以识别并记录每一个到店的消费者，也把消费者转化为用户，可以动态地分析用户需求，提供针对性的个性化产品与服务，也更像互联网。比如小麦铺，新推出的“便利店+餐饮”模式，能覆盖用户从早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全时段便利性就餐需求，在晚上还能拉起闸门留出第二空间做无人化零售生意。而且张利和陶冶都表示，相比超市满足的是家庭式的消费需求，便利店满足的更多是年轻人个人化的消费需求，针对的是个人和小家庭，特别是年轻人。

　　因此，便利店这种针对个人全时段服务的高频、刚需、及时、便利、网络化的零售业态和互联网更接近，更像一个“人货场”的逻辑。而同大型零售店更注重“场”的投资不同，便利店往往采取加盟制度，店铺的投资都是加盟商的，母公司把更多的资金投在了系统开发和销售网络管理方面，和互联网的逻辑也更相符。按陶冶的观点，便利店不适用传统线下零售的按销售额算估值的估值模型，更适用计算单个用户生命周期的估值模型，特别是早期阶段的便利店项目，如果沿用旧有的估值模型，企业和投资机构很难达成统一意见，前者容易错失发展机会，而后者容易错过一个好项目。

　　有投资人预测，中国未来会出现数个估值百亿级的便利店项目，而能否出现千亿市值规模的项目，要看市场最终的整合程度。对于便利店创业者而言，未来很长一段时间里，面临的主要挑战是来自于能否获得足够多资本助力的挑战，以及房地产市场价格波动带来的房租压力，和如何培养或找到更多优秀零售人才并将人留住的挑战。在便利店这个复杂战场，中国需要自己的7-11。

　　作为城市生活离不开的商业业态，“小而美”的便利店近年来成为一大“风口”，各大品牌连锁店忙着跑马圈地。但一个不容忽视的现实是，众多深入社区的传统夫妻店，目前依然是难以撼动的商业存在。

　　城市里为什么需要便利店？经常加班到深夜的白领或许最有发言权，在互联网公司工作的人们说，24小时便利店的存在更像是一种陪伴。相比大型超市，便利店的价格并不占优势，但由于开在路边，可随买随走，便利店成为快节奏生活中不可缺少的一部分。全时便利店曾在2017年立下未来五年实现“100个城市，100万个终端”的战略目标；便利蜂用两年时间，已在北京等4个城市开设了近600家店，今年将以两倍于之前的速度继续开店；苏宁小店去年仅在北京就开了500家店，今年计划再开500家。但光鲜的数字背后，便利店的经营状况参差不齐。业内人士分析，一些品牌在快速扩张时，忽略了内部的精细化运营和自我造血能力。

　　便利店的压力不仅来自于竞争者，还有不断上升的运营成本。近日，7-11试行非24小时营业的消息在业内引起轰动。据了解，7-11正在考虑是否修改24小时营业的原则，日本7-11从3月中旬开始，依次将日本10家直营店的营业时间缩短至早上7点到晚上11点，预定试行期间至少将持续几个月。在中国，有部分7-11便利店已经实行16小时营业制。

　　24小时便利店缩短营业时间，主要是因为夜间客流太少，需要节省人力成本。事实上，经营成本上升一直是整个行业面临的难题。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，便利店行业的运营成本正快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。

　　相比之下，传统夫妻店似乎显得更加灵活，盘踞在小区深处，靠夫妻两口子就能撑起一个小店。今年初，媒体曾发布的一项问卷调查显示，相比夫妻店，加盟便利店租金压力更大。以北京为例，67%的加盟便利店月租金超过5000元，夫妻店中这一比例仅为57%；有76%的加盟便利店选择在8点前开始营业，只有44%的夫妻店在8点前提供服务；48%的加盟便利店在零点后依然营业，而坚持到零点后的夫妻店只有22%。整体来看，加盟便利店的坪效更高，但13%夫妻店却通过自身努力和有效的店铺管理将坪效提高到2000元以上，不比便利店逊色。

　　近两年，阿里、京东等互联网巨头选择以收编夫妻店的形式进军便利店市场。这些店铺需要按照一定比例从互联网平台进货，一定程度上缓解了夫妻店假货泛滥的问题。因此，夫妻店依旧是便利店市场上的强大力量。2017年的调查数据显示，夫妻店贡献了所有零售渠道40%的出货量。中国连锁经营协会分析，资本市场暴露的问题警示整个便利店行业的企业，需要提高自身应对外部风险的综合能力，企业应更加关注精细化运营的能力。