原标题：海底捞走向岔路口：41.63亿亏损后 如何转型？
近日，海底捞发布2021年业绩报告。数据显示，报告期内公司实现营业总收入约411.12亿元，同比增长43.7%；归属于上市公司股东的净亏损约41.63亿元，为近五年来首次亏损。
值得关注的是，海底捞在业绩报告中表示，基于公司餐厅总体经营情况，年内，海底捞决定调整扩张策略，关闭部分餐厅并计划适当减少未来资金投资。
这意味着海底捞将改变以高速扩张驱动业绩增长的发展逻辑，转而采取相对谨慎的策略，以优化存量店铺及减慢扩张步伐。增长逻辑为何转向？具体如何转向？转向之后，海底捞业绩表现又将如何？
战略失误：高速扩张模式由发展到破灭
海底捞的营收结构较为单一。数据显示，近五年来，火锅餐厅经营单项业务占公司总营收比例均超95%。
因此海底捞的业绩增长主要由火锅餐厅经营驱动。再具体一些，2020年之前，海底捞的业绩增长主要由快速扩张火锅餐厅数实现的。
海底捞每家餐厅人均销售金额逐年上涨，翻台率保持高位，等候的客人大排长龙……此时，对于海底捞而言，每多开一家餐厅都意味着业绩增长，多开更多的餐厅则意味着更大规模的业绩扩张。
首先，是顾客人均销售金额逐年上涨。数据显示，2017年，海底捞顾客人均销售金额为97.7元/位，至2020年，该数据已达110.1元/位。
其次，是翻台率保持高位，餐厅持续火爆。虽然新开餐厅翻台率不及同店翻台率，但这两项指标与总翻台率始终维持在高位。数据显示，2017年、2018年，海底捞总翻台率均达5次/天，2019年，总翻台率略有下降，亦达4.8次/天，远超同类餐厅翻台率水平。
由此，海底捞开启了颇有声势的高速扩张之路。数据显示，2018年-2021年，公司新开火锅餐厅数分别为：200家、308家、544家、421家；截至2021年底，公司共拥有火锅店1443家。
此外，在城市策略上，海底捞不断下沉，在二线、三线及以下城市加速布局新开火锅餐厅。数据显示，2018年-2020年，海底捞在二线城市净新开餐厅数达87家、125家、167家，在三线及以下城市净新开餐厅数达48家、77家、257家。
从结果来看，海底捞2020年之前的高速扩张策略是相当成功的。数据显示，2018年-2019年，海底捞分别实现营收106.37亿元、169.69亿元、265.56亿元，同比增速为36.23%、59.53%、56.49%；实现净利润10.28亿元、16.46亿元、23.45亿元，同比增速达39.84%、60.16%、42.44%。
然而，当增长链条的重要环节断裂，持续的业绩高增长也将不复存在。2020年，疫情席卷全球，但海底捞依然坚持原有的高速扩张模式，对公司经营、业绩造成严重伤害。
数据显示，虽然2020年海底捞顾客人均消费金额延续增长态势至110.1元，但2021年即降至104.7元，低于2019年105.2元同期水平。
另，海底捞翻台率数据出现大幅下滑。数据显示，2020年、2021年，不论是同店翻台率还是新开餐厅翻台率均出现大幅下滑，至2021年同店翻台率仅3.5次/天，新开餐厅翻台率仅2.4次/天。
存续时间较长的餐厅创收能力下降，新开餐厅收回成本的时间被拉长。结果是2020年海底捞营收增速远低于往年水平，净利润同比大幅下滑86.81%。2021年公司营收增速虽重现较高增速，但净亏损却达41.63元，实现近五年来首次亏损。
诚然海底捞近42亿元的净亏损并非全部由高速扩张模式经营导致，公司在年报中表示，管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元，但即使扣除该计提减值损失，公司净利润亦难逃亏损命运。
转型阵痛：啄木鸟计划启动 海底捞换帅变轨
疫情较长时间内没有彻底结束的迹象，叠加公司经营数据连续相对不佳，海底捞开始主动求变。
海底捞在2021年年报中表示，当年11月，公司启动“啄木鸟计划”。整体而言，“啄木鸟计划”的主旨是减慢扩张步伐，变攻为守，由快速扩张火锅餐厅规模转向精细化运营现有存量火锅餐厅，从向规模要增长转为向运营要业绩。
具体措施上，海底捞拟关停若干火锅餐厅，持续推进和打磨门店管理体系，重建及加强职能部门，强调企业文化、完善员工培训、建立人才梯队。
数据显示，自2021年11月“啄木鸟计划”启动至12月底，海底捞已关闭260家火锅餐厅、暂时停业休整32家火锅餐厅。其中，火锅餐厅关闭的主要理由包括：由于部分商业区尚未达到成熟期，长期客流量相对较低；经营业绩不理想，业绩提升需要更长周期；附近的海底捞餐厅密度较高。
关店为海底捞带来了一次性亏损超过36.5亿元，其中包括一次性长期资产处置损失人民币19亿元、减值损失17.5亿元。
值得关注的是，海底捞表示受影响的员工有机会继续在集团工作，并未因餐厅关闭而裁员。近日，海底捞高管亦曾对媒体表示，公司关店不裁员。
随着海底捞扩张步伐的推进，公司员工数也在快速上升。2018年公司约有69,056名员工，员工成本约50.16亿元，而至2021年底，公司已拥有146,584名员工，员工成本约148.75亿元，占营收比重约为36.20%。海底捞主动关闭260家餐厅，却未裁员，公司或为此背上相应人力成本负担。
此外，同样值得关注的是，海底捞在官宣“啄木鸟计划”后不久即官宣“换帅”。2022年3月1日晚，公司发布公告，管理层人事任命公告，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事。杨利娟此次获委任为首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。
据媒体报道，杨利娟现年43岁，在海底捞任职已经超过27年，而她几乎可以作为“服务员逆袭”的代表——从服务员做起，是张勇手把手带出来的大徒弟，19岁时便成为海底捞在四川简阳第一家店的店经理，也是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物。
放眼未来，若疫情在短期内无法缓解，海底捞保守审慎经营的基本思路或不会发生变化，而若“啄木鸟计划”得以顺利推进，海底捞或仍需经历阵痛期。
若短期内海底捞关闭餐厅数不断增加，新开餐厅数减少，存量餐厅翻台率及人均消费金额无明显改善，公司业绩恐不会有较大改善。阵痛期过后，“啄木鸟计划”成效如何，尚未可知。
与此同时，海底捞的增长逻辑及发展逻辑亦将发生变化，或将无法回到前几年的高增长状态与水平。反之，若疫情在可见的未来有较大改善，随着国内餐饮市场的逐渐复苏，海底捞或将再次启动高速扩张战略，重现业绩高光时刻。
近几年，海底捞也在尝试除火锅之外的业务类别，比如自营品牌餐厅汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡，外卖烧烤、预制菜领域也出现了海底捞的身影。
未来海底捞在多元化方面将布局哪些领域、投入多少，又将如何处理相关业务与主营业务火锅餐厅的协同问题，亦有待观察。
