盛大游戏陈天桥：其实世界上没有做错的事情 永远是时间不恰当

　　原标题：盛大游戏陈天桥：其实世界上没有做错的事情 永远是时间不恰当

 

　　陈天桥已经淡出了互联网行业，作为中国互联网的最早从业者，关于他的传说却一直在，今天分享一篇陈天桥先生的商业智慧以及他对盛大一路发展的总结反思，不妨读一读，或许能对你有所警醒与启发。

 

　　1、创业之初

 

　　在我很年轻的时候，从来没想过会成为一个商人，我原以为自己会是一个很好的公务员，而当我进入到国营企业以后，才发现自己更适合市场经济的环境，希望去厮杀和面对困难。

 

　　于是，我选择了辞职，而当我从陆家嘴集团辞职的时候，走之前有人留我，告诉我单位快要分房子了，建议自己等拿了房子再走。当时我毕业才三四年，就有房子分给我，应该说是很幸运的了。但我回过头又一想，难道我这辈子，自己还挣不了一栋房子吗？

 

　　当时，直觉告诉我互联网是非常有前途的。以往的工作经验让我觉得，一个公司要赢利需要的是资金流和物流，而物流是比资金流更难解决的问题。那么在互联网中，电话线就是物流，数码娱乐产品可以通过它来运输，这样我就确定了自己的创业方向。

 

　　当时我们的员工只有5个人，我扛着自制的招聘板搭火车去南京大学招人，说我们的梦想是要成为互联网领域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海滨到我这边儿看了一眼，第二天就背着包过来上班了，他在一个礼拜之内把他公司的股份全部卖光了，但当时他并没有让我给他 什么东西，甚至连股份都没有谈。

 

　　随后，我们拿到了中华网300万美元的投资，员工的数量也迅速扩大到50人，分成四个事业部，我称为这是对互动娱乐产业的「一鱼四吃」（「一鱼四吃」是指围绕着一个品牌，运作包括动画、书籍、游戏等诸多周边产业）。这样既可以带来投资方所需要的浏览量，又不会离网络游戏社区很遥远。

 

　　一年后，我发现「一鱼四吃」这个概念还是太模糊了，所以自己决定放弃原来的四个事业部的划分，集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中。后来，我们就把韩国的《传奇》拿了回来，然后兴奋地向投资方说，这是一个非常好的商业领域，我们认为到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但当时投资方觉得，我们在讲一个神话，他说：你可以一个人走，但我们不陪你走。

 

　　于是，我自己买了传奇，30万美元是盛大最后的家底儿，给韩国人支付完了版权费后，盛大剩下的钱仅能维持一个月的运转。

 

　　现在回过头来看，在创业初期，第一阶段最重要的是专注，当你认准一个方向的时候，务必全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活，但是很难成功。其次重要的是节奏，这就是我对经营企业理解的精髓。

 

　　当时没有后援了，我的心理压力非常大，最后决定背水一战。

 

　　在人员调整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下来，但他们只能拿八折的工资。接着就是商业合作的协调，我们就拿着与韩国方面签订的合约，找到了浪潮、戴尔，告诉他们我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。然后，我们拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信谈，他们给了盛大两个月的免费测试期的带宽。最后我们又拿着这些合同，让单机游戏分销商上海育碧同意了代销盛大游戏点卡，分成33％。

 

　　几个月后，《传奇》盈利了，事实上我们是行业里第一批盈利的公司。那时候做游戏的代理商也很多，但我们的核心竞争力就在于及时地提供高质量的服务，当时有些游戏代理商，15块钱把碟子卖给你，就什么都不管了。

 

　　但是盛大一开始有了收益，马上花500万设立了Call Centre（电话中心），受理玩家的投诉。再比如说我们的E-sales（网上销售）模式，我们的密码保护系统，这在当时的电玩业是很少见的，玩家觉得，终于把他们当人看了。凭借这些，当互联网泡沫破裂时我们依然在赚钱，同时也获得了更多人的认可并赢得了VC的投资。

 

　　2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市。此时中国概念股遭遇寒流，我在上市前的24小时之内备受煎熬，没有合眼。但最终我还是决定下调发行价，将每股13美元下调到11美元，并减小了50％的上市规模。公司就这一笔要损失两千万美金。因为在我看来，上了市以后以我们每个季度百分之二十几的增长率，肯定很快就可以获得投资者的认可。

 

　　盛大半年内，上市、发计报、融资、收购……最重要的就是对节奏的把握，是我们手里有钱才有谈判权。如果这过程中没有踏准任何一步，我们都将会落入万丈深渊。

 

　　2、风险与诱惑

 

　　现在回想起来，2001年之前盛大几乎每天都有可能死去；2002年盛大每个月都有可能死去；进入到2003年盛大每个季度都有可能死去。我一年里承担了别人十年的风险，因为我们的产业是前所未有的东西，是与中国传统文化相抵触的，其中的压力可想而知。

 

　　总的来说，有四种风险，或许今天的创业者也还在面临同样的问题：

 

　　1）、技术风险。比如黑客攻击等，这对于任何一个网络型的公司来说都是不可避免的。

 

　　2）、恶性竞争的风险。我们的竞争对手曾经举报盛大偷税漏税，还有人举报我们使用盗版软件。于是我就得陪着检查人员，到机房、到仓库，把我们上百张正版的license(授权书)一张一张地点给他们看。

 

　　3）、政策风险。网络是个新兴的行业，很多地方还有待国家政策的规范。

 

　　4）、社会风险，也就是道德的风险。有些青少年玩游戏上了瘾，愤怒的家长和社会舆论也会把板子打到我们头上来。盛大专门发行过一张青少年限时卡，希望经销商卖给十八岁以下的青少年限时卡，到了半夜十二点就把小孩子赶下网。

 

　　随着盛大自主研发的游戏声名鹊起，一家台湾公司找到我，要求用150万美金购买其中一款游戏在台湾的代理权。最后我拒绝了，因为没把握。

 

　　游戏是一种文化产品，台湾虽然跟中华文化同文同种，但毕竟存在差异，大陆以外的市场盛大要么不做，要做就要赢。这就好像一条领带虽小，但要是不合适，可能你身上的衬衫、皮鞋都要换掉。

 

　　我不想为了一条领带把一身衣服都换掉，同样的，我不能为了区区150万美金，把盛大的通盘计划给打乱了。盛大是一家保守的公司，虽然公司在关键的几步都迈得异常大胆，但在迈步之前，我们却是慎之又慎。

 

　　3、三次转型

 

　　盛大的幸运和不幸是共通的，网络游戏这一新兴领域，机会多，雷区也多，很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便是全盘皆输。

 

　　而且我的内心是有家国天下的情怀，网游承载不了我的梦想。我每年上交国家利税有1个亿，如果这是在钢铁行业或者汽车业，一定会被当成大企业的典范而大加宣传，而我却不得不小心谨慎地收旗放帘，不敢对外多说一句话，所以转型是早就在计划之中的事情。

 

　　转型唯一的问题就是方向问题。方向是雷达，越是大企业就越是要小心，无论如何充分地讨论方向都不为过。盛大有三次非常大的转型：

 

　　第一次是2001年，盛大确立的规则是：游戏按时间收费，在网吧抵达玩家，靠点卡和线上销售系统实现支付。

 

　　第二次是2005年，盛大改变的规则是：游戏不再只按时间收费，也可以按道具收费。这再一次成为中国网游业所遵守的规则，按道具收费的方式成为玩家最欢迎的方式。

 

　　第三次是2007年，盛大的新规则是：开放自己的运营平台，欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且，鼓励创业，把研发者当做伙伴，与其分成。2009年，巨人、金山、腾讯等大公司响应，开放渐成气候。

 

　　通过这些经验，我发现：虽然转型中会遇到很多问题，但只要方向准确，所有的问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。

 

　　但是我们坚持下来，并且实现了在之后的九个季度连续两位数的增长。只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。

 

　　这些尝试有些未尽人意，比方说以盛大盒子为中心的家庭战略，其实就是现在企业都想要做的生态，可我们的激进之处在于：盛大在一个错误的时间，启用了一支尚未准备好的团队，在超前的阶段，去执行一个正确的任务。

 

　　4、自我反思

 

　　盛大这段经历让我得以成长，也得以反思，事后我总结了三点：

 

　　1）、就是个人的坚持。熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说，公司一天的收入超过了100万，而那个时候我们只有100个人不到。这突然之间就好像是一种刺激，或者是警铃：我到底想干什么?我现在在干什么?因为100万这个数字足以让我安于现状了。

 

　　当时我只有三十岁左右，所以急需要有一个人来鞭策我，来让我们每天去反省和思考，就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是选择住下来还是选择继续往西天?我们希望有人在边上不断督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。

 

　　这种诱惑力太强烈，我可以随时随地说：你来给我们做CEO吧，那我就变股东了，一句话就能把自己给解脱出来了。但我的个性不希望在一个转型过程当中把巨大的挑子往这一扔，然后说：我去享福去了。这种事情不是我这个人所为。

 

　　2）、就是员工的发展。对我来说，最不容易的事情，是在现代企业制度管理下，看着别人把自己某下属企业的经营做差了，而没有再亲自跳进去做CEO。因为我知道，如果我这么做了，他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处，我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间。

 

　　这其实是更高等级的事情，不但要满足员工的需求，还要让他们实现自我价值。比如，《征途》最初从盛大挖人的时候，我是有意见的。后来一看《征途》做得这么好，我没法对史玉柱有意见了。我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到，既然做不到，那人家走就没错。

 

　　3）、做企业难的不是「爆发」，而是做百年老店。在中国，十年、二十年仍能保持成功的企业已经很少了。这里最关键的就是如何围绕核心优势进行战略布局：首先，企业的理想是什么？其次，围绕这个理想如何布局？最后，布局后如何执行，如何利用外部资源加快落实。在中国做企业应该是幸运的。韩国那么小的面积都能有三星这样的大公司，中国应该有更大、更成功的企业。

 

　　许多年前，我看到一个记者在报道盛大的时候，引用了一个印第安语，「如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来」。我觉得它不仅适用于盛大，也适用于整个现在快速发展的中国。就是当我们的经济飞速发展的时候，我们常常会觉得灵魂稍微滞后了一点，但是一个没有真正灵魂的企业，实际上不能够维持这样的一种发展速度。

 

　　其实世界上没有做错的事情，永远是时间。不要回头看，惋惜自己丧失了多少机遇，也不要觉得自己当下尴尬，羡慕下一代的机遇，任何时候都有机会，关键是我们能否把握当下。