投资人说：苏宁的成功与转型之道 归功于张近东勇于变革的基因和执拗的坚持
2019-02-04 22:35:26来源：品途商业评论编辑：鹿鸣君
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原标题：投资人说：苏宁的成功与转型之道 归功于张近东勇于变革的基因和执拗的坚持
1990 年冬天，张近东在南京宁海路开了一家面积 200 平方米、员工 10 多人的专营空调批发的门店。此前不久，他从南京鼓楼区的一家区属企业离职，凭借先前积累的 10 万元创业资金，毅然跨进了 1990 年代初的下海大潮中。这家店，是苏宁电器的第一家店。
那时候，改革开放进入第二个十年，人们的生活水平不断提高，消费渐渐升级，家电行业迎来大发展。但是相对而言，空调依旧单价较高，普及度有限，想要打开市场，张近东面临不小的困难。
对当时的零售业来说，不管是企业理念还是消费者意识都在萌芽阶段，在这种情况下，张近东找到了「杀手锏」——服务。他抓住了人们对空调这种「家庭大件支出」的隐性心理需求，首创「配送、安装、维修」的一体化服务体系，并逐步组建了数百人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调。凭此行业开山之举，苏宁优质的售后服务成为一张名片，吸引越来越多的南京市民走到宁海路。就这样，张近东掘到了第一桶金。创业第一年，苏宁的销售额就突破了 6000 万，张近东自己赚了 1000 万，这一年他才 28 岁。
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是企业最初的「成功之道」
1992 年，苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。3 年内，苏宁的年销售就做到了 3 亿元。苏宁的名头越来越响之际，也遭遇到竞争者们的「集体抵制」。1993 年春夏之交，南京八大国营商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。
张近东后来回忆起这件事时仍然透露着不平：「在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国营商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。」
对峙的火焰越来越烈，「价格战」全面爆发。苏宁 消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁就全额收购并支付差价。苏宁在这场价格战中坚挺到了最后，并且摘取了当年全国最大空调经销商桂冠。在那个国营资本和民营资本的力量对比悬殊的时代背景下，苏宁赢得这场「价格战」引发轰动，业界称其为「苏宁现象」，甚至被录入高校营销教材。
不过张近东应该没有想到，十几年后，同样堪称时代弄潮儿的京东，用更为彻底的价格战打法，一路高歌猛进，把自己甩在了身后。这当然是后话。在电商还没有主宰人们的消费习惯之前，苏宁开创的家电连锁发展模式让它成为全球家电连锁零售业市场上价值最高的企业之一。
《茶马古道》｜谁掌握了零售渠道
谁就扼住了市场的咽喉
张近东认为零售业最根本的是要掌握渠道：「谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。」对此他分别向上下游发力，一个是面向供货商，一个是面向销售店面。苏宁和供货商的关系一直是业内美谈，这又缘起于张近东的另一项创举：淡季打款，即用资本影响厂商。简单来说就是在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠、稳定货源的厂商合作模式。
这一点和它的老对手国美对比鲜明。国美在成长的过程中，更多的是将成本转嫁给厂商，商场里常见国美对一些品牌「大杀价」，以此获客。几次擅自降价让国美和格力、联想等家电制造「大腕」翻脸的事件也说明，这种成长路径会对供货商和经销商的关系造成损害。
厂商渠道建立好之后，张近东又着手构建他的线下销售王国。这一时期，张近东信奉的是：规模压倒一切，速度决定命运。此时中国家电零售的主行情是地段之争，也就是苏宁和国美这两家家电零售业巨头的跑马圈地竞赛。
1996 年，苏宁走出南京，打入扬州市场，开始了探索家电连锁之路。之后苏宁的连锁之路走得雷厉风行，从 2001 年平均 40 天开一个店到 2004 年平均 5 天开一个店，门店遍布全国。这时候的国美也在疯狂扩张，两者都是磨刀霍霍，左右冲杀，一时难分伯仲。
全国铺网的过程中，张近东率先引战，2000 年底在国美的地盘——北京开了第一家店。5 年后，国美来到南京，新店就在苏宁的大本营——南京新街口旗舰店百米之外。
南京新街口
「美苏争霸」除了将圈地比赛的战火燃烧到彼此的卧榻之旁，双方在资本市场也迎来了正面较量，但是这次国美赢得更彻底。
相比于苏宁国美的全国连锁布局，山东三联、上海永乐、北京大中等家电零售品牌一直未能走出区域品牌的局限。2006 年，国美率先收购永乐，开始了一一吃掉第二梯队玩家的兼并之路。并购永乐以后，苏宁与国美的门店数量差距从几十家增加到 300 家，国美的销售体量和盈利能力一下子大举超越苏宁。
张近东把扩张的步伐瞄准了大中，但是就在谈好价格即将签约之际，黄光裕开出了高于他 6.5 亿元的价格，横刀夺爱。前两次失利后，苏宁又同国美竞购三联。三联的拍卖会上，报价不断提高，其他企业纷纷停止举牌，又只剩下苏宁和国美。当股价从 2.48 元叫到 19.8 元的时候，张近东犹豫了，国美又一次将「猎物」收入囊中。
后来张近东承认自己不懂资本运作，但是对对手收购行为的评价却很耐人寻味：「家电连锁是个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。」
两巨头通过不断扩张来争夺霸主的竞赛持续到 2008 年，这一年，黄光裕入狱，国美领导层发生震动，苏宁迎来了突围的转机。在与国美的两强相争中，苏宁笑到了最后。有时运相助，但更多的是张近东内里的刚毅性格使然，这从他创业初正面应战南京八大国有商场便可窥知。近 20 年的时间里，张近东带领着苏宁和强敌国美上演了中国家电连锁行业最精彩的故事，在此消彼长中推动了行业发展，影响了整个中国人的现代化生活。
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受益的是消费者
双雄的「战争」告一段落，随着移动互联网时代的到来，行业又有了新的入局者。2008 年，是中国 PC 互联网向移动互联网转型的关键期。阿里巴巴凭借多年的积累，占据了电子商务领域的半壁江山；京东完成 3C 产品的全线搭建，成为名副其实的 3C 网购平台。面对线上红利期的到来，对于一直主攻线下零售市场的苏宁来说，转型成为迫在眉睫的问题。
这对张近东来说是一门全新的功课，行业环境正在发生翻天覆地的变化，以往的经验难以简单复制，面对凶猛成长的后起之秀，张近东「老当益壮」，开始了一系列转型尝试。
2009 年，苏宁易购成立。实体零售转战线上，遇到的最大问题是毫无价格优势，要争夺用户，只能走低价的老路。在2009年—2012年这3年里，在和以京东为代表的对手的恶战中，苏宁不得已地走上低价、低毛利之路，「船大难掉头」，苏宁在这个过程中交了不少学费，直接体现在了业绩上。2012 年，苏宁的业绩开始进入徘徊增长期，利润遭遇腰斩；2013 年，苏宁净利润同比下降 85%；2014 年上半年，苏宁出现了近 10 年来的首次亏损。
对苏宁和张近东来说，这是尤其难的几年，外界唱衰苏宁的声音越来越多，但张近东顶住了压力，用牺牲巨额利润的方式完成了苏宁转型的第一阶段：+ 互联网。
张近东曾用「不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域」这句话来形容苏宁的转型之路，尽管过程阵痛，但苏宁顺应了趋势，赢得了未来的发展空间。这个过程中，张近东对互联网的理解也越来越成熟了。
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企业才有新发展
2013 年，苏宁为了配合全品类经营的业务变更，正式更名为「苏宁云商」，提出了线上线下 O2O 的模式，开始进入第二阶段的转型：互联网 +。
张近东找到了一个绝好的合作伙伴——阿里。2015 年，苏宁与阿里开启了全面战略合作。阿里巴巴以 283 亿元人民币战略投资苏宁，成为其第二大股东。苏宁以 140 亿元人民币认购不超过 2780 万股的阿里新发行股份。这次「联姻」，拥有巨大的线上流量和支付业务资源的阿里从线上走到线下，拥有完善的物流售后布局和下沉渠道的苏宁从线下走到线上，双方实现了完美的互补和资源链接。
苏宁云商公布的 2017 年年报显示，2017 年公司实现全渠道销售规模达 2432 亿元，同比增长近30%，净利润 42.10 亿元，同比增长 497%。这也是其自 2009 年开启互联网转型以来业绩******的一年。
苏宁的转型终于等到了收获的时刻，张近东在2017年一场内部交流会上坦言：「现在回过头来看，大家才发现8年前苏宁的转型战略是对的，战略模式也是对的。转型不是一夜之间就可以完成，如果小体量的公司早就垮掉了，苏宁有资源、有资本、有实力，实践证明，有的时候也是剩者为王。」
《升级》｜不断转型，剩者为王
这两年，新零售、智慧零售、无界零售等零售行业新概念和新业态层出不穷，虽然口号不同，但大家的目的都是通过大数据、人工智能等手段，打通线上线下，对商品的生产、流通、销售过程进行升级改造，更好地满足消费者的需求。苏宁似乎已经走在了这条路上，双线融合的模式优势逐渐被认可，传统电商开始往线下走的时候，苏宁线上线下融合已经布局完成，互联网零售能力日渐提高。
张近东将苏宁的转型比作起高楼：「当一座大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。但是，决定用户体验的，是大楼装修的细节。装修，不像盖楼那么直观，外人是看不清楚的。只有当整个装修完成，才会带来赏心悦目的体验。」
有外界评价称，苏宁几乎是唯一一个在互联网大潮中转型成功的零售企业，经历了壮士断腕般的转型阵痛后，张近东终于可以更有底气地把「装修好的苏宁」展示给众人了。
创业 28 年，张近东带领苏宁历经数次转型，从勇敢试水，到连锁扩张，再到顶住压力全力转型，每一个重大关口，张近东都凭借自己勇于变革的基因和执拗的坚持，带领苏宁迎难而上，在许多同行者折戟沉沙的时候，坐稳了中国零售行业巨头的位子。某种程度上，这得益于他对于变化和不确定性，从来都是主动拥抱的。用他自己的话说：「不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。」
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