奥斯卡赢家Netflix：反脆弱 进取到让自己毛骨悚然
2019-03-13 09:07:44来源：品途商业评论编辑：鹿鸣君
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原标题：奥斯卡赢家Netflix：反脆弱 进取到让自己毛骨悚然
Netflix从一家硅谷出身的互联网公司，开始逐渐适应好莱坞这一内容王国的游戏规则。
由Netflix出品的《罗马》在刚刚结束的第91届奥斯卡上获得了十项提名，五项获奖，包括最佳导演和最佳外语片。当中国硬科幻电影《流浪地球》票房闯过40亿大关时，Netflix又宣布购买除中国内地以外的全球流媒体播放权。
从零到千亿美元市值， Netflix堪称一个教科书级别的增长案例。回顾Netflix20年发展史，从邮寄DVD业务起家，历经多次重大转型，堪称“颠覆式创新“的标杆选手。
每一次转型都能更成功，它是怎么做到的？
1. 单一要素最大化
2. 长线思维
3. 反脆弱
如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
——哈斯廷斯，Netflix创办人
我们先来看看这本教课书今天所取得的成就。
市值：2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司；
带宽：占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；
市场占有率：超过所有其他视频网站的总和；
用户量：截至 2018年，Netflix 付费会员总数达到 1.39 亿；
投资回报率：过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊……
为什么这样一家公司可以20年做到高增长？CEO哈斯廷斯有什么独特的思维方式？
核心战略：第二曲线，单一要素最大化
Netflix高增长的核心策略就是第二曲线，这是企业增长的圣经。第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。
企业原本有一条增长曲线，这是第一曲线，然而第一曲线的增长会不可避免地遭遇极限点，随之开始下降，这时你需要开辟另一条曲线——第二曲线。
那么如何判断第二曲线何时到来？出现10倍速变化的时候——每当你行业里面出现10倍速变化时，第二曲线就出来了。请注意，不是企业或行业整体10倍速变化，而是影响企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变。
这些因素，包括竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则等等。
找到了产生10倍速变化的因素之后，怎么办？
查理·芒格有个模型：最大化、最小化模型——取胜的系统往往是在最大化单一要素，和最小化其他所有要素上做到几乎荒谬的极端。
单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个要素，把它放大为第二曲线的全部，all in it.
战略指北针：用户增长，一流CEO与不入流CEO的关键区别
战略的关键在于取舍，舍九取一。
将“用户增长”确立为公司增长的单一要素指标，甚至是战略指北针，这是Netflix成功的关键。
这究竟是怎样的一个成长进程？我们从两个阶段，详细分解下。
一. 从DVD到流媒体
1997-2007年，Netflix 在线DVD邮寄业务的进展气势如虹，收入达12亿美元，利润有6700万美元；
但是在2007年，Netflix却不顾一切地投入了4000万美元，转型流媒体——推出在线视频流媒体服务，命名为Watch Now，最初它只提供1000部电影，之后逐渐增加。这项服务包含在Netflix每月5.99 美元的DVD租赁订阅价中，是培养用户的一种策略。
随后，公司陷入了困境，甚至有媒体说：“他（哈斯廷斯）看起来是在支持一匹已经要输了的马”。
接着，2011年，Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster，并将流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于租赁业务。
这一决定意味着：如果客户想要租赁实体DVD并访问Netflix的流媒体服务，他们将不得不支付两项单独的订阅费。这样一来导致价格比原来上涨了60%，直接导致Netflix在2011年第三季度流失了80万个订户。
结果，Netflix股价下跌80%，媒体口诛笔伐，哈斯廷斯不得不被迫公开道歉并解释：
“我搞砸了。我欠大家一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看出，许多成员认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦虚。这当然不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉……
我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”
尽管如此，哈斯廷斯依然没有放弃，直到Netflix的这场转换取得了里程碑的胜利：流媒体的订阅人数超过了DVD邮寄服务。
看，这是堪称完美的第一、第二曲线交接棒！
哈斯廷斯说，“在过去的五年间，我最大的恐惧是：我们不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。”
这哥们儿多了不起！
面对两条曲线，即使第一条曲线非常赚钱，一旦剥离，一下就亏损，但他也坚持促进与第二条曲线的交接。
那么，现在的问题是，在DVD如日中天的时候，哈斯廷斯为什么要转型流媒体？因为当时，哈斯廷斯做了一个令人沮丧的预测：2013年DVD业务会到达极限点，然后会下滑。
还记得格鲁夫（英特尔前CEO）说的话吗？
“作为企业的老大，在企业如日中天的时候，要看到大败局来到的时刻。”
毫无疑问，哈斯廷斯就是这样一个伟大的CEO，他判断出——极限点的到来，比预想的还快。
那么，在大部分人都反对，甚至消费者也反对的情形下，究竟是什么样的力量支持哈斯廷斯，笃定地投入巨资去做流媒体？
哈斯廷斯看到了两个重要的关键点：
① 透过现象看本质
Netflix的核心业务根本不是DVD，甚至不是流媒体，而是用户。
“我们实现在线电影租赁领先地位的战略是，继续大力发展我们的DVD订购业务，并将这些订阅用户转变为互联网视频交付的订阅用户。”（哈斯廷斯）
② 从未来看现在，相信互联网
DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。
2011年，Netflix同时有了两个业务，一个有利润，一个有未来，如果你是CEO你会怎么办？
哈斯廷斯的做法是：分拆。
2011年，Netflix宣布将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于DVD业务。
这就是单一要素最大化。把第一曲线的一个“赠品”，变为第二曲线的全部。
二. 转折关键点——做原创内容
2008年，Netflix和Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，可到了2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。无奈之下，Netflix的2500个电影，一夜之间下线。
这个事情触动了Netflix——必须做原创。
于是，2013年，Netflix投资1亿美金，推出《纸牌屋》，一头扎进了原创节目的世界。自此以后，原创内容开始成为增长的新动力——
Netflix制作的优质内容越多，吸引的用户就越多；这会导致收入增加，反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。
|Netflix的增长飞轮，简洁而优美的增长策略
Netflix试图谋取一种硅谷式的垄断式的模式，冲击娱乐业。2017年，Netflix的用户数量超过了美国有线电视用户总数。
但另外一个局促的现实是：不赚钱。虽然Netflix用户数在增长，收入在增长，但是一直不怎么赚钱，现金流为负。不盈利的原因是什么呢？
Netflix疯狂投资内容，2008年到2010年，每年投入3000万美元，2018年达到80亿美元。拍片形成一大笔现金流出，但是利润表中并不计费用，而是杀青后计入内容资产，然后再每年进行摊销；所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。
不过，哈斯廷斯孤注一掷地“疯狂”最终还是赢得了市场的认可——过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊。
这背后的关键性思维方式是什么？长线思维。
哈斯廷斯甚至认为，公司账上的现金越多，说明创新动力越不足。这与亚马逊的逻辑非常相似，都是以长期思维牺牲利润获取增长，而且他们也都得到了华尔街的通行证。
让我们再回忆一下贝索斯那句能让你产生震撼的两句话：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
是否能在关键时刻做出这样长线思维式的决策，是一流CEO和不入流CEO的关键性区别。
第一性原理：反脆弱，进取到让自己毛骨悚然
从DVD到流媒体再到原创内容，三阶段的颠覆完成之后，Netflix凭借简单的增长引擎走上了巅峰期
超越迪士尼
2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司。
那么，为什么哈斯廷斯能成为非连续性创新的颠覆者？为什么可以罕见的实现自我颠覆？他有什么独特的思维方式？
哈斯廷斯曾说过这样一段话：
“我们太沉迷于一种想法：不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。”
这段话说明了什么？
面对变化莫测的未来，我们只能用积极面对变化，以更快的速度应对变化，这是一种超级的成长型思维，也叫反脆弱——
用脆弱对抗脆弱；
从无序中获得收益；
外界越混乱，越变化，你越受能从这种思维方式中受益。
接下来，我们从三个方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思维。
一. 技术反脆弱：自我攻击
2008年，Netflix曾大胆地提出了反脆弱架构的理念：为了让你的系统更加健壮，不是将它们严格保护起来，而是主动随机性地增加一些破坏性测试，逼迫研发人员提高可用性。
具体是怎么做的？Netflix有个混乱猴子。
Netflix建立了一个叫做 Chaos Monkey 的系统，这些猴子会在工作日期间随机杀死一些服务，制造一些混乱，来测试产品的稳定性。每当这些猴子开始骚扰，相关的工程师们就不得不放下手头的工作，手忙脚乱地寻求应对之策。
随着系统的不断完善，猴子们的攻击能力和攻击范围也在不断提升，从而让整个netflix的服务稳定性不断前进。
看出来了吗？Netflix自己开发出一个混乱的军团，来攻击自己，这就叫反脆弱——
面对混乱，不是去防守，而是主动制造混乱，来提高自己的反脆弱性。
二. 业务反脆弱：降低业务复杂度
为什么你会变得越来越脆弱？
因为越往后发展，越高级的时候，表面看起来，你的合作伙伴很多，实际上，你的每一个合作伙伴都是你生存下来，所必须的依存条件。换句话说，如果你的依存条件越来越多，但凡有一个依存条件发生崩溃，整个系统就会发生崩溃。
一个企业越来越昌盛，越来越繁杂的时候，其实他的危险越大。
“依赖条件愈多的存在者，其自身之存在度愈弱，任何一个条件变易都可能导致自存的根据或基础坍塌。”（王东岳）
《反脆弱》的作者纳西姆·塔勒布曾说过这样一段话：
“复杂精密的机制，也会带来脆弱性，从而使社会受到“黑天鹅”事件的伤害。由于社会往往从复杂性中受益，逐渐积累起越来越“尖端”的精密机制，社会的专业化程度越来越强。但恰恰正是这样，社会也变得更加脆弱和更易崩溃。”
哈斯廷斯特别懂这一点，那么他的应对之道是什么？非常简洁。
永远保持业务简单；
聚焦在单一要素，持续到做到10倍好。
1. 简单到一眼看透的业务模式
①在经营模式上，只有流媒体一种主营业务，以减少业务的复杂度。
他也曾经尝试过其他业务模式，如盒子、技术服务等，但最终放弃。
②Netflix唯一的KPI就是用户数，不是利润，不是现金流，也不是收入。
③简洁而优雅的商业模式：收入=用户数*年费
2. 简单到一眼看透的增长引擎
唯一的获客方式就是内容。
制作的优质内容越多，吸引的用户就越多，收入就会增加；反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。
3. 专注于用户
有线电视频道专注于节目，一个电视节目吸引了多少观众（收视率）。Netflix恰恰相反，专注于用户，其北极星式的KPI指标是：一个用户看了多少电影（movies watched）。
这种微妙而又至关重要的区别造成的结果是：
Netflix不是追求用户数量最大化，而是专注于如何更好地吸引用户，通过其庞大的媒体目录及推荐算法来最大化每个用户观看的电影。
4.20多年来，没有收购记录。
1997年成立到2017年，Netflix已经走过20个年头，但是这家总市值超过千亿美金的公司，没有任何收购记录。
直到最近，Netflix才收购了Millarworld，收购的目的仍然是为了漫画内容，以对抗漫威。
给初创公司的tips
初创公司千万不要高、大、全！切忌不要谈生态、集团、多元化，不要过渡的BD、联盟、战略合作，你把原有曲线里面的一个单一要素拿出来，让他成为第二曲线的全部，就可以了。
三. 组织反脆弱：让人才快半步，领先于业务
根据熵增定律，业务会越来越复杂。业务复杂，不得不引入管理和流程；但管理和流程会导致高绩效人才流失。对于这一点，哈斯廷斯看得非常清楚，他认为公司管理的主要矛盾就是：
越来越复杂的业务与越来越稀释的人才之间的矛盾。
于是，Netflix组织反脆弱核心思想是，让人才快半步，领先于业务：
以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度。
具体怎么落地呢？简单说有两点：
1. 高绩效：苦劳不重要，只care结果。
Netflix对人才的要求非常苛刻，该公司奉行的是：
“最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。而不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室。我们就像个专业运动队，成年人的游戏，而不是小孩过家家。”（《Netflix文化：自由与责任》）
比如，某人不行，一般的公司会偷偷找一个接替者，把某人替换掉，但Netflix会直接辞掉你，让上司把你的活接过去，倒逼自己雇新人。
就是这么狠，根本不相信苦劳。
甚至在试用期内，如果发现你不行，就会直接给你4个月的薪水，因为哈斯廷斯认为，一个低绩效的人留下来造成的伤害，远远高于那4个月的薪水。
“我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成伟大的工作成就。持续作出B级的工作输出的人，即使再勤奋，我们只能让他拿钱走人，客客气气的。”（《Netflix文化：自由与责任》）
这一点，哈斯廷斯与乔布斯很像：
苛求A级人才。只有A级人才能带来A级人才，一旦公司有了B级人才就会有C级人才、D级人才……劣币会驱逐良币。
2. 高薪酬：忠诚度不重要，只care是否能干。
支付市场最高薪酬，是高绩效文化的核心。
“我们致力于只雇佣卓越员工。一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少。”（《Netflix文化：自由与责任》）
你要知道：
对于流程型工作， 员工的输出量是一般员工的2倍；
对于创新型工作，顶尖员工的输出量是一般员工的10倍！
那么，最高薪酬的判断标准是什么？
——假如他在别处有更好的雇佣条件，为了留下他，我们愿意付出多少。
付给他们比其他公司可能给的更高薪酬。
按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。
如果别的公司开出更好的条件，尽全力加薪以挽留他们。
所以，在Netflix，忠诚度不是核心，核心就是绩效，你能不能干，假如你能干，你就是爷，不能干就滚蛋，很冷酷。
2002年，Netflix上市。传统意义上，上市意味着公司自由的终结，但是Netflix却充分地提升了人才密度和员工自由。
如果你不是有一定意志力的老板，是做不到这些的。
小结
回顾Netflix的整个成长进程，你会发现它的每一步转变都是合乎逻辑的，就像下棋有一种很高的境界——“通盘无妙手”。
这其中，我们可以习得的重要思维模型是“单一要素最大化”。
但是，难在坚持。
希望你能在这个案例里，找到值得你去坚守的方向。
今天的Netflix也许又走到了一个关键的历史转角。接下去Netflix还将怎么变身，让我们拭目以待。
投稿邮箱：lukejiwang@163.com 详情访问鹿财经：http://www.lucaijing.com.cn
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