腾讯每隔七年一次的组织大考提前来临：游戏业务接连受挫 2B业务遭阿里华为围

　　原有的微信（WXG）、互动娱乐（IEG）、技术工程（TEG），企业发展（CDG）四大事业群继续保留。移动互联网（MIG）、网络媒体（OMG）社交网络（SNG）事业群被完全分拆进新平台。

　　此外，腾讯还将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

　　过去占腾讯收入半壁江山的游戏业务备受政策压力，成为腾讯变革的导火索。此前，今年3月游戏行业因暂停版号发放，促使部分游戏商业化运营受阻，其中就包括目前月活超过9000万的腾讯吃鸡手游《绝地求生：刺激战场》，过去几月间，网络上偶有传闻腾讯游戏受此政策影响较大，或将面临裁员的问题。

　　腾讯方面回应称，架构调整不涉及裁员，业务板块将整体平移。对于外界猜测游戏缩编问题，腾讯更愿意把它看作是一种前置的部署，在游戏业务不动的基础上，发展更加多元的业务，是开辟新的业务空间，而不是挤压包括游戏在内的原有业务空间。换句话说，游戏还会贡献很大一部分收入，但腾讯在寻求新的增长。

　　实际上，这场伤筋动骨的架构调整在腾讯内部早有酝酿，9月初知情人范围扩大到中层。腾讯管理层统一收到了一封主题为“诊断腾讯”的邮件，要求在9月7号前收纳上交《腾讯发展优化建议表》。两个礼拜后，腾讯年中战略管理大会在广州秘密召开，会议确定了两个方向，腾讯从一家科技公司转向文化公司，二是战略重点从消费互联网转向产业互联网。

　　公司中层的危机感心照不宣，重大的组织变革背后必定是权利和资源的移接。不难发现，某种程度上，这是一次被动的转型。与原来分散的7大事业群相比，CSIG和PCG两大事业群整合了原有多个事业部业务，成为两大综合平台，这改变了在to C时代，腾讯内部一直推崇的赛马机制。由于部门划分得非常细，赛马导致腾讯能够做出微信、王者荣耀等成功产品，但是在云、内容平台等大的领域，却罕见胜绩。

 

　　在与阿里、百度以及今日头条等其他巨头的竞争中，过于分散的业务部门难以形成合力，反而互相掣肘。市场上的失败也反映到公司内部，许多公司元老级管理人员对于过去几年公司的“投行化”大为不满，且认为投资影响了公司的创新能力。

 

　　“腾讯没有将才”，这一说法尽管最早出现在一篇关于腾讯的文章中，实际上这个判断也出自公司内部。“在重要领域没有领军人物能够统领全局冲锋陷阵，腾讯内部已经诸侯化了，那些大权在握的部门负责人只关注自身利益，跨部门合作协同很难推进。”一位前腾讯员工说。

 

　　自1998年诞生以来，腾讯每隔七年就经历一次组织大考，2005年由一个业务向多个业务延展开启了事业部制度，2012年因为多个事业部产生内部竞争因此走向事业群制度进行统一管理，2018年，第三个考验提前来临了，成败事关腾讯的下一个7年。

 

　　在广州召开的年中战略管理大会，主题正是“群策群力，诊断腾讯”。

 

　　01

 

　　PCG成为现金牛

 

　　据腾讯方面透露，PCG事业群的人员规模将超过11000人，是腾讯目前人员规模最大的事业群，而CSIG事业群的人员规模是其一半。

 

　　事业群定位上，CSIG还处于发展期，因此花钱的地方远多于收钱的地方。而PCG平台则面临较大的营收压力，主要将提升广告层面的收入。

 

　　不难发现，PCG事业群的诞生和历史上2012年那次变革颇为相似。

 

　　2012年，移动互联网时代诞生出许多新物种，难以被清晰的划分到某一个业务线下，当时腾讯内部的主要争议点在QQ、无线QQ、QQ上的增值业务以及SNS业务上，几个板块各自为政，新产品研发初期内耗严重，内部沟通协调低效，除了游戏业务当时发展较好外，新业务全然无起色。为了减少部门间的互相扯皮与恶性竞争，马化腾牵头开启了腾讯BG化架构模式，也就是Business Group事业群化，7大事业群由此而来。

 

　　新事业群组织形态是依照业务属性而来，这意味着各个组织单元的边界划分非常清晰，比如只要是游戏就统一划归IEG事业群，媒体业务就统一归OMG事业群。

 

　　正是7大事业群的划分，减少了业务间的竞争，组织更加聚焦于用户需求，甚至是推动了事业群内部的“小公司”精神。

 

　　组织架构调整后不久，腾讯的核心业务终于从单一的社交产品，也就是QQ，向社交、游戏、网络媒体、电商、搜索等多个方向延展。当时距离3Q大战结束仅一年，决心走向开放的腾讯还新成立了产业共赢基金，也就是腾讯投资前身的重要组成部分。基于新的业务形态，腾讯通过扶持产业链上的合作伙伴，开始构建一个共赢的有机生态系统。

 

　　此后几年间，“两个半战略”逐步清晰，一为社交平台，二为数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。马化腾觉得，这种核心战略的变迁让腾讯从过去什么都做的八爪鱼状态，转向专心做好连接，只做自己擅长的领域，并由此开启了中国互联网上半场的战局。

 

　　社交平台指的是微信和QQ，显然这两款产品在腾讯内部的定位清晰，但数字内容的布局就略显粗放了，目前为止PCG平台把腾讯集团下属的所有内容业务完成了整合，包括动漫、影视、新闻、兴趣阅读、短视频等。

 

　　虽然看上去这些内容都没有什么辨识度，但实际上这些不同类型的产品都能在腾讯内部，找到大众耳熟能详的代表性作品——新闻是脱胎于门户时代的腾讯新闻；兴趣阅读是为狙击今日头条而诞生的天天快报和QQ看点；短视频是微视；影视包括企鹅影视、腾讯影业以及腾讯视频等等。

 

　　实际上，在新的内容平台PCG诞生前，这些内容散落于腾讯的各个事业群，包括IEG、OMG、SNG甚至是MIG。一如2012年QQ爆发的问题，在腾讯内部再度各自为政，试图建立起其在各个事业群的围城。
 

　　数据来源：公众号深响

　　早先专注于游戏的IEG事业群，后来又基于“泛娱乐”概念，建立了动漫、影视、电竞等多个子业务部门。2016年两会期间，马化腾还大谈腾讯的泛娱乐战略，讲述一个IP一鱼多吃的妙用之处。但实际的情况是，成立6年有余，腾讯游戏都很难和影视、动漫等内容产生较大的协同效应。

　　但各事业部自负盈亏，也就导致有多余闲钱的部门想要做的更多，此前“差评”项目的投资就是典型的由单个事业部独立完成的。每个事业部都在试图通过投资和孵化构筑自家业务的壁垒，而一般来说腾讯集团的高层们对此并不会过问。

　　问题也逐步显现出来，“腾讯太割裂了，各个事业群谈合作还要通过市场化的形式，对于整个集团而言是巨大的浪费“，一位腾讯员工向AI财经社透露。

　　一方面，内容进行整合是为减少这些低效的情况。同时，刘炽平也在邮件中提出，基于社交优势，腾讯未来会将社交平台和内容生态进行紧密协作。这个逻辑也十分好理解，用内容加深社交平台的粘性，让社交平台充当好内容分发的平台，也就是刘炽平口中所说的双向赋能。

　　此前，据腾讯2018年Q2财报，广告业务收入不容乐观，尽管第二季度腾讯的社交广告同比增速55%，但媒体广告增速大幅下滑，从第一季度的31%下降到16%。在网络媒体方面，今日头条成为腾讯抢夺用户时间方面的强劲对手。整合后的内容平台将善用社交优势，进一步提升广告收入。

　　因此，腾讯本次整合了社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

　　02

　　腾讯云终于翻身

　　此次架构调整，腾讯云成为一大关注点。“腾讯云在内部，终于不再那么憋屈了”，一位腾讯云合作伙伴说。

　　数据来源：公众号深响

　　腾讯云原本下属于SNG（社交网络事业群），由邱岳鹏负责。这个业务一诞生就显得命运多舛，最早提出者陈磊原本主张先做基础设施、做大规模、占领市场。但据说马化腾并认可这一方向，因此虽然给了钱和资源，但腾讯云一直没有独立，而是挂在SNG下面。

　　在腾讯云的合作伙伴看来，集团层面腾讯云长期以来都未得到重视，“腾讯云最早建设时，就是为了服务SNG的QQ和QQ空间。”

　　马化腾的态度，在2010年的中国(深圳)IT领袖峰会上一览无余。当时马化腾、马云、李彦宏三巨头聚首。马化腾说，云计算要到几百年、一千年才可能实现。李彦宏说，云计算是旧瓶装新酒，架构上并没什么超前的。

　　只有不懂技术的马云，把云技术设想为开放、基础设施的载体。他表示，阿里巴巴拥有的消费和交易数据，对全社会都是有用的。说这话时，阿里云已建设了半年。

　　2013年5月，腾讯云正式向社会公众开放，此后很长时间一直处于“内部不爱，外部不用”的尴尬位置：腾讯内部的其余6个事业群，用的都是TEG（技术工程事业群）的私有云，毫无动力把业务迁到SNG的云上。

　　“对于其他事业群来说，用腾讯云也没好处，外面的服务反倒稳妥。”一位腾讯云的离职员工说，如果邱岳鹏找别的事业群老大谈，他们会说，“你跟我不是平级的，找汤道生来。”

　　汤道生的早期态度也不甚明朗。在全天候科技的报道中，汤道生更看重利润，而腾讯云的创立者陈磊坚持走技术路线。云服务有规模效应，在最初建设阶段一定不赚钱。这让陈磊的想法完全止步于中层。

　　对外部，腾讯云也无人为之呐喊。腾讯云前员工的说法是，如果MIG（移动互联网事业部）的老大出差，游戏公司的CEO一定会求见。但邱岳鹏想见那位CEO，就毫无机会。“如果别的事业群能提一句，要跟我们合作，得把业务迁到腾讯云上来，我们就好过很多。但他们不提，从来不提。”

　　相比腾讯云的悲惨处境，阿里云甚至得到马云本人强推。尽管内部对王坚争议不断，阿里金融仍被捆绑在阿里云上运行，2010年4月，金融业务负责人胡晓明，跟马云西湖散步时提出：“马总，你能不能放我一马？”

　　马云的回答是，不可以，阿里云是未来。如今，胡晓明成了阿里云总裁，阿里云则成为开放载体。

　　“腾讯输在了顶层架构上。”一位华为人士认为，阿里云被独立出来，能抽调技术最强的人来开发。“云本来就是技术驱动，没人你能干什么？从2013年到2015年，腾讯云晚了整整两年，两年在IT领域是什么概念？”

　　2016年7月，马化腾终于出面为腾讯云站台。在“云+未来”峰会上他提出，腾讯云有三个好处：符合腾讯的开放战略、分享大趋势、能做后台核心的支撑。潜台词是，当腾讯成为平台级巨头，只有云能连通一切企业。

　　但另一方面，马化腾仍寄望于模式创新，用C端优势驱动B端企业上云。“我们把每一个用户的信用长期记录下来，开放给云端所有生态合作伙伴。”他这一整个信用+云的构想，后来随腾讯信用的夭折付诸东流。

　　2017年底，腾讯终于不得不做出改变。虽然其全年利润，社交和游戏占了65%，但游戏断代的影响已经初现。2018年第二季度，腾讯的多款游戏拿不到版号，无法收费。腾讯不得不押注更长远的B端业务。

　　在2017年底，腾讯的员工大会上，马化腾表态称：我们最大的问题是内部组织架构，现在腾讯需要更多to B的能力。刘炽平则说，很多人说我们只有to C基因，没有to B基金，基因都是演化出来的。

　　顺应这一思路，本次调整中，腾讯云被提拔到成事业群，与智慧零售、支付等to B业务合并，成为CSIG云与智慧产业事业群。腾讯云的话语权上升到历史新高。原本属于SNG的QQ、QQ空间，则被划分到OMG，组成新的PCG（平台与内容事业群）。至少有业务跨部门使用腾讯云了。

　　根据IDC2018年7月的报告，公有云领域，阿里云份额为45.5%，腾讯云排名第二，为10.3%。一位云从业者表示，阿里云去年的收入大概在200亿元，腾讯在40到50亿元，金山在17亿元。但随着华为去年成立了专门的云事业部，发力公有云，业内人士认为，腾讯云未来未必能保住老二的地位。亚马逊AWS的全球收入已经超过500亿美元，是目前全球唯一盈利的公有云服务，可是他们累计投资了12年。

　　“至少在5到6年内，腾讯云不太可能赚钱。它前期一定是烧钱铺规模的。”一位云从业者表示，要从云上弥补游戏收入，并不现实。

　　03

　　整合 to B 接口

　　架构调整后，腾讯的to B业务合并成一个部门CSIG，这同时也是为了解决业务“多头出口”问题。

　　在“赛马机制”下，腾讯内部强调的也是竞争：微信打败了MIG的另两支团队，《王者荣耀》打败了《全民超神》，吃鸡则有天美、光子和北极光三支团队竞争。马化腾说过，腾讯鼓励自我革命，甚至内部竞争。公司内部需要冗余度，容忍失败。

　　在to C时代，小步快跑、试错迭代让腾讯战无不胜。但在to B时代，却需要“集中力量办大事”：建立数据中台，打通部门墙，而非各自为战。以微信广告为例，负责的广点通属于另一事业群，完全不能使用微信用户行为数据。这使得投放广告两眼一摸黑。

　　除了数据壁垒，赛马的最大问题是：腾讯对外会有多个接口。以AI技术为例，腾讯有三个团队：TEG的AI实验室、SNG的优图实验室和微信的AI团队。广告则在SNG和WXG都有团队。

　　“谁能代表腾讯？”当企业甚至政府部门，遇到多支腾讯团队谈合作，很容易发出疑问。C端用户能下载多款吃鸡，留下最好玩的。但对公时“多头出口”则会成为灾难。

　　因此，新成立的CSIG将整个to B业务整合到同一部门：腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等。其内部可能仍有多个团队，但对外出口则只有一个。以AI为例，腾讯仍会保留三支团队，但对外只有CSIG能代表。

　　调整的另一好处是赋予了团队实权。以智慧零售为例，腾讯的“智慧零售战略合作部”是个虚拟部门，能力全从其他部门抽调。这种思路来自2010年，腾讯上一次架构调整前夕，马化腾在《关于互联网未来的8条论纲》中提出的：伟大公司不一定是大公司。云是未来社会的形态，需要整个的时候，一旦条件成熟就会形成云，任务完成后又四散而去。

　　这种思路十分适合to C产品的敏捷开发。但在集中资源打大仗的时代，部门要维持长期战略，也必须有强大调度权。这实际寄望于一个有威望的领导。

　　在张志东2014年离开腾讯后，再无人能打通部门壁垒。自媒体人卢泓言曾设想，也许张志东能回归？但张志东表示，“是组织变革滞后了，这对二十岁的鹅厂是一个契机。不会回归，相信会有新一代将才。”

　　此次调整，从架构上解决了调度权的问题。无论支付、智慧零售还是云服务，与其他事业群的谈判都会在同级别上进行。

　　04

　　思维转变更难

　　在 to B被提上重心后，将如何改变企业服务市场的格局还很难预料。毕竟to B领域早已经站满巨头，竞争激烈。

　　在今年6月，普华永道发布《科技赋能B端新趋势白皮书》指出，随着巨头鼎立态势渐起，C端的创新空间不断被压缩，相较于美国而言，中国科技企业赋能B端起步虽晚，但已形成爆发增长态势。普华永道称，目前科技公司B端业务大多属于T2B2C模式，也就是以技术赋能B再服务于C。

　　数据来源：普华永道

　　而在这一领域的第一梯队中，阿里、腾讯、蚂蚁、百度、平安、小米等，都构建起自己的生态格局。以阿里系为例，在to B方向拥有阿里云、钉钉、菜鸟网络等，都是服务B端的巨头。此外阿里旗下的蚂蚁金服也已经能够和阿里、腾讯同等量级的互联网巨头较量。

　　而去年的0.01元招标事件，就被业内人士认为暴露腾讯了to B领域能力“幼小”。2017年3月9日，腾讯云以0.01元投标了厦门市政务外网云服务项目，而且还中标了。

　　当时有媒体认为，腾讯云是看上了政务云的可复制性。即使免费服务，腾讯仍能积累经验，移植到其他政府部门。也不断有人质疑，腾讯坏了规矩、“政府在意的不是金额，而是持续服务”。

　　然而腾讯云的问题，不在招标金额。“如果是我们，根本不会投标。”一位华为人士表示，腾讯完全不懂的企业市场。

　　据业内观察，华为云的做法是，每到一座城市，直接找到一把手，比如市长、书记。也不谈业务，而是描绘发展蓝图。领导并不关心具体云技术本身，而是如何能改善城市税收、就业等。因此只谈政务上云是很没吸引力的，一定要提供一整套产业数字转型方案。

　　“但互联网公司就以为，有人招标了，我们去竞标吧。”一位行业人士称。

　　目前，腾讯云最拿得出手的是广东政务平台“粤省事”。2018年5月上线后，它能将至少110 功能从“只跑一趟”变成“一趟都不用跑”。但这种政务改造，对很多二三线城市还没有吸引力。

 

　　数字广东的“粤省事”

 

　　阿里云的政务方面，则以杭州为标本高打高举。在政务云市场，阿里云的高举高打和华为云的谙熟进攻，形成了市场主流。

 

　　2018年7月，创企前沿数控发现，自己在腾讯云上部署的数据丢失，三副本备份也没起作用。他们愤而提出1100万元索赔，而腾讯的回应则是补偿13万元。

 

　　“最不可思议的是，出了丢数据这种事，居然没人上门沟通。腾讯觉得一通电话就能解决问题。”一位腾讯云的合作伙伴说，整个事件中，腾讯云的老大始终没拍板决策。“说白了，腾讯没把他们放在眼里，觉得你们出了那么点钱，我多赔你点就是了。”

 

　　这种思路，在to C时代同样并无问题。“即使微信不好用，也没人能找到马化腾。但在对公事务上捅出篓子，很可能省长一通电话，就打到马化腾那儿去了。”

 

　　相比之下腾讯方面对于丢数据的处理方式，真是让人十分担忧。对于腾讯来说，思维方式的调整，远比组织架构更难。