房企内部跟投跟不动了：利润下降 杠杆上升

　　原标题：房企内部跟投跟不动了：利润下降 杠杆上升

　　“现在万科员工跟投都跟不动了，压力挺大，全国前50强房企，接近30家设置了跟投机制，都出现跟不动的现象。”近期举办万科股东大会上，面对中小股东对跟投的质疑，万科总裁祝九胜说出了上述言论。

　　2014年起，随着万科等房企跟投制落地，房地产行业项目跟投风靡一时。但在今天，备受房企和管理层、员工青睐的跟投正逐步走向瓦解。

　　一名万科员工告诉经济观察报，他面临的现实是没有钱跟投，也没有值得跟投的项目，“确实现在员工跟投都比较困难。”

　　房企内部项目员工跟投正陷入尴尬境地，一方面，在当前楼市调控趋严的背景下，房价一定程度上趋于稳定，但企业为规模诉求仍然不断获取高价土地，项目收益降低甚至亏损直接打击跟投积极性。

　　另一方面，早年员工加杠杆跟投的风险正在逐步显现，加上跟投资金短期退出困难，对员工而言，原本利益通道变成个人财务风险源头。“你想想，我们这个年纪上有老下有小，中间还要还房贷，手里还哪有钱呀！”一位前三房企的员工告诉经济观察报。

　　跟不动了

　　关斌是一家龙头房企华南区域的员工，过去一年里，他将10万元资金投入到公司旗下一个位于三四线城市的项目。“当时觉得这个项目挺好，周期短，收益相比基金高一些，而且同事之前跟投都没亏损过。”

　　据他透露，当时项目预期有10%的年化收益，“当时我还想加大金额，但因为每个人都有固定跟投额度，想跟也跟不进去了。”

　　一年后拿到本金和利息收益后，关斌结束了短暂的跟投经历。“没钱投了。”关斌刚换了一套大房子，房贷压力比原来增加了不少。

　　关斌退出跟投并非孤例。在6月底万科股东大会上，祝九胜坦言，公司每发给员工100元，他们通过各种方式跟投，其中60元又回到公司。实际上现在员工跟投都跟不动了，压力挺大。

　　跟投制的风靡于2014年。当年3月，万科正式建立项目跟投制度，彼时规定，原则上项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可自愿参投。

　　员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，万科可对项目进行另外5%的额外跟投。跟投人员可在未来18个月内受让此份额，按同期同档次贷款基准利率支付利息。

　　此后，万科跟投制度经历了3轮修订，去年1月出炉的最新跟投规则更为具体。万科新获取的住宅类项目都被列入跟投范围，跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%，但未规定万科及员工各自跟投的额度比例。

　　同期，碧桂园也把此前的“成就共享”激励计划升级成新版的“同心共享”计划，但两家龙头房企的跟投路径设计并不相同。

　　碧桂园这一份跟投计划，要求总部董事、总裁、中心负责人、部门负责人等强制跟投。区域层面的总裁、投资、营销、财务、职能部门负责人等管理人员也必须跟投。其他员工可以自愿跟投。

　　从2014年10月起，上述房企所有新项目均采取跟投机制，集团、区域分别成立投资平台，跟投人员通过投资平台参与跟投，跟投的最高限额为不超过项目股权比例的15%。

　　在万科等房企之后，项目跟投在房地产行业步入高潮，金地、保利、招商蛇口(21.920, -0.13, -0.59%)、阳光城(7.080, -0.19, -2.61%)等房企实行项目跟投制。多数房企跟投主要是为了通过利益捆绑、风险共担提高项目开发周期管理和利润管理水平。

　　收益降低

　　一位参与过跟投制度设计的房企运营人员用“约束与激励并举的机制”来定义跟投制度。

　　他说，跟投最初目的是为了约束拿地冲动，员工投了钱，对项目重视程度和谨慎程度就会更高，投资权益才能切实得到保障。“也是为员工提供额外收益的一种渠道，尤其是前两年楼市向好时候，这个意图还蛮明显的。”

　　万科在实践第三年发现，跟投对项目拿地、开发和开盘效率有一个非常明显的提升，周期缩短了大约4-5个月。而且跟投员工开始有意识降低营销费用，以创造出更多价值和收益。

　　跟投对于万科最重要的意义在于，当年万宝之争比较激烈时，一线公司人员依然保持稳定，跟投制度有效凝聚了人心。“全国前50强房企中，接近30家设置了跟投机制，都出现跟不动的现象。”祝九胜表示。上述TOP20房企运营人员透露，其所在的房企，现在确实也出现跟不动的现象，尤其是一线公司管理层，都不愿意跟投。

　　收益降低，甚至出现亏损项目——是近年来房企员工“跟不动”的主要原因。

　　前述房企运营人员也参与了公司的项目跟投，他发现，2018年以前大部分项目跟投收益高达2-3倍。但从去年开始，除了少数能够“捡漏”项目，跟投收益大概可以翻一倍，其余大部分项目在扣除杠杆后，仅剩下10%左右年化收益。“我们华东的一些项目由于公司没有保底政策，有些同事基本连本金都亏完了。”

　　2018年以来，房地产行业项目跟投收益水平相比2015-2016年下降幅度达20%。在当前楼市调控形势下，项目盈利大受影响，员工跟投积极性因而大幅降低。“整个行业利润水平下降，现在跟投关键是风险加倍，而且退出门槛都很高，大家当然不愿意跟。”一位闽系房企区域负责人称，开发商基于规模扩张需求，不得不拿地。但最近两年由于土地市场的活跃程度高于销售市场，开发商在热点城市的土地价格与周边房价相比，几乎没有利润可言。跟投员工正是看到了其中风险，谁也不能确定楼市是否还继续向上走，项目利润核算不明晰，成为员工跟投的“拦路虎”。“跟不动”不止发生在单一城市项目中。该闽系房企区域负责人告诉经济观察报，一二线城市的土地溢价率高于三四线城市，意味着一二线城市利润率未必高于三四线城市；而三四线城市中有一部分城市还留存一点机会，棚改红利已经消退的城市，基本没什么机会。

　　在上一轮楼市上涨周期，有一波跟投员工享受过阶段性红利。正如上述房企运营人员所在的公司，一批早期参与跟投的老员工尝过房价飙升带来的“甜头”，“他们账面上还是有钱的，但他们需要将这些钱不停跟投到新的项目里，这相当于现金流只能在公司的项目间滚动循环，压力也是蛮大的。”

　　该运营人员透露，对于强制跟投的员工而言，这是不得已而为之。“几乎每一场拿地投资会议上，领导一般都会提前问，你们跟不跟？”

　　房地产行业的周期性，直接投射到跟投的结果上，进而影响跟投人员的心态。

　　跟投制度最初阶段，员工跟投积极性相对较高，只要有项目都会跟投；到了第二阶段，因市场周期发生变化，部分项目出现亏损甚至是巨亏，此前处于兴奋期的员工转向冷静期，在利益最大化的平衡下开始对项目进行挑选。

　　强制跟投主要发生在第三阶段，在规模扩张的需求下，对于区域内无土地可开发的城市公司而言，跟投制度对项目主要负责人产生非常大的约束力，他们往往为了拿地而去跟投。

　　“但对于自愿跟投的员工来说，现在大家都学会了算账，比如，计算跟投是否具备可实现度，计算在没涨幅的背景下，跟投项目的净利润和IRR可以达到多少，咨询项目的一线营销团队和运营团队等，很多人还是会综合考量。”上述房企运营人员说。

　　杠杆风险

　　“没有那么多现金流可以跟，即使有足够的现金流，员工也属于劣后级，所有股东、项目合作方分完了，员工才能分红。”这是祝九胜在提到“跟不动”时所描述的现实背景。

　　在过往实践中，由于跟投的资金需求量较大，本金的投入与退出、收益实现成为跟投制度中重要环节。跟投资金主要来源于三方面：个人筹钱；投资项目分红及还本；大股东或银行配资。

　　上述闽系房企区域负责人透露，前几年员工跟投疯狂，是因为房企在内部为员工配资，放大了跟投杠杆。比如，一个员工自有资金10万元，企业另外配资20万元。早期员工跟投资金中，自有资金占比仅30%-40%。由于项目利润高，往往可以获取较高收益。

　　除了企业配资外，2015年前后，个人还可以从外部融资渠道中拿到3-4种信用贷。

　　但目前个人杠杆风险正在显现。以万科为例，2018年修改后的规则规定，跟投资金应在公司资金投入后的20-40个工作日内到账。其间万科不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。不过，跟投人员可以采取不违反法律法规要求的方式直接或间接参与跟投，如以员工集合基金等方式进行。

　　硬币的另一面是，强制跟投硬性要求导致一部分强投者无法短期内退出，资金压力巨大。“赚不到钱了，但大量的资金仍堆在跟投项目里，作为长期跟投不能退出，除非离职。这对于很多员工的生活影响非常大。”前述房企运营人员说。

　　一名万科离职员工也提到，离开万科将近一年，还在持续为跟投还款。

　　按照正常分红机制，多数房企会根据项目进度进行收益分配，比如项目现金流回正时进行第一次分配，开盘一次性去化率达到70%左右进行第二次分配，当项目去化率达到90%或者售罄时再分配一次，最后项目清算，分配剩余利润。

　　万科对跟投收益实施特殊劣后机制，只有当内部收益率（IRR）大于或等于10%时，跟投人员与万科才能按出资比例分配项目收益；一旦内部收益率超过25%时，跟投人员才可按其全部出资比例的1.2倍分享收益。

　　上述房企运营人员告诉经济观察报，在当前房企高度标准化的状态下，在个人能力对项目影响力越来越弱的情况下，跟投的显性作用并不是特别明显，还不如企业提升管理标准化、产品力等，对企业的经营管理帮助更直接一些。