高瓴资本干嘉伟：成功的窄门只有那么几扇 要想办法挤进去

　　作为阿里巴巴的前任销售副总裁，后来带领美团杀出千团大战重围的领军人物，到如今高瓴资本运营合伙人，干嘉伟（中欧EMBA2009）的履历可谓光彩熠熠。他相信，不管个人还是企业，要想快速成长，都需要“利用第一性原理，从事物的本质去思考”。

　　例如他曾提到，很多公司会模仿阿里巴巴给员工取花名，但并没有取得什么效果。“我在中欧学到了不同类型的企业管理模式，非常受用。取花名的本质作用是维持组织扁平化，如果一家企业实行的是科层式或者泰勒式管理，就没必要生搬硬套这种做法。”

　　如何成为卓有成效的管理者？如何提升企业的战略执行力？如何穿越成功的窄门？近日，自媒体 42章经发布了干嘉伟关于这些问题的深层思考，引起了创投圈的热议。

　　方法论有大小之分

　　重要的是从本质去思考

　　大家知道，阿里重视团队之间的情义。我认为，这种文化跟业务本身的特点有关。

　　阿里那时B2B业务的价值点并不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。于是就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。

　　在这种背景下，阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的规律。它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是从本质去思考。

　　在阿里，我本人不太参与各种圈子，聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度偏高一些。

　　一家公司是怎样的，一定跟创始人有关。HR和财务等职能岗位，都只是在它们的专业领域落地或放大创始人的想法，真正决定大方向的决策者还是创始人——因为公司是你的，不是别人的。

　　战略执行比战术执行更重要

　　做企业需要执行落地。我把执行分为两种，“战略执行”和“战术执行”。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

　　战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但战略执行环节往往关乎企业的生死。因此，企业在战略执行环节别瞎折腾，别频繁变动。

　　最近看到很多企业动不动就讲战略转型，动不动就all in，一年all in好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力。如果是真的all in，一年几次很吓人，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了问题。

　　除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。

　　❶第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

　　❷第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源和能力很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

　　❸第三是波特竞争战略。波特竞争战略把所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如 品和苹果公司；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。选择成为哪一类企业，一方面跟企业业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。

　　❹第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只老鼠。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200元，这就是美团酒店的结构性成本优势。

　　生意本身和你聪明与否

　　努力程度没有关系

　　2012年年中我就基本确定，美团会在千团大战中胜出，否则我也不会去美团。做这一判断时，我主要思考了三个问题：第一，这事儿大不大？第二，这哥们儿（王兴）以后能不能排到互联网前十？第三，他们是不是正好缺我？

　　团购这事大不大？看生意本身的机会有多大，是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法。“三层”指市场现状、在线率和市场占有率；“四面”指客户数、频次、客单价和货币化率。这个思考框架不见得是最好的，但比较保险，能确保没有因素重叠或者漏掉。

　　一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

　　当时我看团购的“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得这是一个大好的机会。再看“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

　　“三层四面”分析之后，就要盘点组织能力，也就是回答第二个问题，这人和团队靠不靠谱？

　　组织能力涵盖广泛，但对公司来说，战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等方面。从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立起最核心的3至4个组织能力，就能战胜赛道上大多数的竞争对手。

　　无论是看对互联网的理解，还是看技术出身，王兴都是靠谱的。从线上能力来看，王兴团队不能说是中国最强的，但团购赛场上5000多家竞争者和他们完全不在一个档次上；从线下能力来看，如果我去，美团线下应该会提升一个段位。总的来说，美团线上线下两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成功的概率比较大。

　　事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

　　管理经验不看数量而看方法

　　到了美团后，我当时的逻辑就是找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让80%的人达到最好的那个人 80%的水平，生活就能很幸福。

　　管理不是看你管过多少人，而是看你有没有掌握基本方法。真正掌握了方法，管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕管50人也鸡飞狗跳。

　　大的管理方法论并不多。我在美团五年，和大家讲销售管理时，用的就那几份PPT，总共11页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日地盯着。

　　在这些PPT中，其中有一页讲述职。述职是管理的基本动作，是培养团队、提升下属的最重要的方法。说白了，述职就是上级帮下级对标。上级讲一遍做什么、怎么做、怎么看，下级听一遍，然后上级再手把手辅导他。

　　培训也是个很有效的方法。2014年时，团购还是低毛利行业，但美团还是挤出钱给新员工做培训。培训的最后一个环节是分享，美团到现在还保留着这种做法。2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场。

　　我们对团队的管理出过很多问题，包括招聘。人才招聘出问题，关键是因为缺少坐标。因此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”“见过好体系”和“建过好体系”。

　　第一层是“野生纯天然”，大多数人都属于这种。虽然很多人看起来很资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生，任何一个人在那个位置上干下去简历都会那么好看。

　　更厉害的一层是“见过好体系”，也就是在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里的B2B销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，一个人一定有比较强的组织能力和系统方法论。

　　最顶尖的一层，就是“建过好体系”。不仅见识过好体系，还能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管之所以阵亡，就是因为不具备这一能力，只懂照搬之前的体系。

　　成功的窄门只有那么几扇

　　回到个人成长方面，最重要的还是态度问题。所谓态度就是要有欲望或野心，太佛系的人很难有快速进步。如果一定要讲方法论，那就是要有一颗肯折腾的心，要对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才选择不断努力。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。

　　成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法挤进去，但太多的人把心思都花在怎样找到一个更轻松的门上了。把墙当门，拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是在做各种没有意义的尝试。企业不能频繁折腾讲all in，其实也是这个道理。