杨元庆：没有西西弗斯之惑，只有普罗米修斯之痛

　　原标题：杨元庆：没有西西弗斯之惑，只有普罗米修斯之痛

　　北京时间昨日晚间联想在美国召开2019年誓师大会，联想集团CEO杨元庆公布，公司将进入新的3S战略阶段，即SmartIOT，SmartInfrastructure和SmartVertical。

　　杨元庆表示，在去年的誓师大会上，联想提出的转型的五个小目标实现了4个：软件和服务总营业额有望突破20亿美元，服务业务渗透率提升1个百分点，超大规模数据中心和软件定义业务的营业额都实现了增长目标，垂直行业智能化解决方案营业额有望达到三倍增长。

　　“夺回PC第一，移动业务扭亏为盈，数据中心业务高速增长，在人工智能领域建立了良好的基础。”杨元庆如此总结联想过去的成绩。过去四年，联想遭遇诸多不顺和外界质疑，杨元庆坦言，在经历前面种种艰难困苦时，的确有过疑问，会不会像西西弗斯那样在做无用功？

　　“比起西西弗斯之惑，我更愿相信我们是登山者，是为了攀登珠峰失去双腿的夏伯渝。经历的是普罗米修斯之痛，为人类的火种，去承受各种折磨和考验。”杨元庆回应。

　　很多评论称，联想错过了很多风口没能成为BAT等，对此杨元庆表示，面对这样那样的风口，从来没有动过心要去成为某某第二，联想不需要跟随谁，应该做的是把握自己的长项。

　　此次联想提出的3S战略，首先是SmartIOT，智能物联网设备，它所产生的数据是实现智能化变革的基础燃料；第二，SmartVertical，智能基础架构，它为智能化变革提供计算、存储和网络支撑；第三，SmartVertical，行业智能，为各行业提供智能化解决方案和服务的业务。

　　“成为智能化时代的引领者和赋能者，这就是联想存在的意义。”杨元庆表示，这是联想集团接下来的最重要战略目标。

　　以下是采访内容整理：

　　问：上次MWC您谈过3S，从去年雁栖湖开始，我们可以看到联想新战略越来越清晰，从理念到落地，一步步策略很明显。咱们是香港上市，在全球发展，在全球新战略的推进是否存在接受度差异？

　　杨元庆：接受有差异，执行进展也有差异，我们在中国根基比较好，PC的份额也高，DCG的基础架构份额也很高，2B客户也比较多，通向客户的渠道也很多，用户对联想品牌很信任，这个对2B特别重要。

　　我今天也讲了，变革最终是落在垂直行业领域的，这是主菜，但是你还得把前菜都铺垫好，这是将来做主菜的材料。到目前联想应该是“建筑材料”最全的——在全世界范围内，不仅仅是智能物联网相关的各种终端，还有开发这些终端所需要具备的计算、通信技术。联想可以说得天独厚，也不枉我们过去在PC和手机市场的布局和耕耘，现在发挥了增值效用。

　　在智能基础架构方面，我们现在把计算力短板也补齐了，我们在大数据，人工智能领域经过多年的积淀也都有一定的能力和产品。现在就开始盖大楼了。每个行业盖的楼不一样。每个企业将来都是个性化的，一定要以服务的方式，既要有设计师做设计，更要有建筑工人，一砖一瓦把智能化大厦搭建起来。

　　再到落实，扎实地走后面的路，联想有得天独厚的优势建造这个大楼。中国现在的确走在前面，但是大的方向是全球同此凉热。我们也是第一次在KO上完整清晰的讲这件事，我们也是觉得到了这个时候，在全球推广智能化转型，这是联想的使命。虽然起步在中国，但是这些事情会在全球去做。

　　从出发点来看，中国和海外会不同。中国市场是直接到客户、到行业方面都有完整的设计，海外可能就从SIOT开始，做行业嵌入式的服务，通过设备带动智能化，比如联想AR增强现实的技术比较好，例如用这个技术跟飞机制造商合作，我们海外的路径可能是这样。另外帮全球最大的零售商做零售，也是从物联网终端开始、传感器开始，但不仅仅是这个，而是从此开始，未来在物流环节、仓储等提供完整的解决方案。

　　问：刚才您到了，软件定义网络。联想如何在保证不跟合作伙伴冲突的前提下，实现软件的积累？

　　杨元庆：智能化是新课题，过去没人有过这个智能化的解决方案，完全是新领域。例如过去的数据库厂商，比如IBM和甲骨文，都是结构性数据，是来源于信息化的。但是今天这些数据是非结构化的。它们有的来自于物联网终端，有的是互联网抓取，是非结构和结构相结合的，这就对存储和分析提出了很大的挑战。老贺下面（联想创投）大数据的团队，就在做这样的新工具，过去没有这类解决方案就谈不上冲突。我们要做的是开发新的工具，做更先进的应用和解决方案。

　　但是这个做完了之后怎么交付？就是和除了我们之外，做出样板的客户，特别系统集成商，我们可以跟他们合作。智能化方案会有很多，在这个大框架下，也可能是我们集成别人的，成为解决方案的一部分，没什么太大的冲突。

　　问：请介绍一下自研的数据库，比如政府应用领域，也是开源的？

　　杨元庆：我们的数据库是基于开源的。我们大数据的理念很先进，过去企业信息化，开发了一个又一个应用，但是每个应用互不相通，信息孤岛大量存在。传统的情况是ERP核心系统跟CRM客户关系系统以及供应链都不能交换。我们的大数据思想就是跟过去割裂没关系，但是交付后放到数据湖里面，我们来帮你清理，统一格式，基于此开发新的应用，这个就是比原来大家讲的打破信息孤岛更优化的方式。你兼容我、我兼容你其实很难做到，不同的应用来自不同的厂商，无法兼容，难以实现信息的互联互通。现在我们的理念是都是放进数据湖，清洗和整理数据，基于这样的数据来开发智能化的应用。我们可能是更高级的智能化的应用。

　　问：时下我们的感受是如今很多企业去上风口又下去了，能否讲讲3S战略选择的过程？

　　杨元庆：2013年我们达到了一个巅峰。2005年的时候收购了IBM的个人电脑业务，这一举动相当于一加一等于二的效果，市场份额排在第三第四。到了2013年就登顶，全球个人电脑业务我们排名第一。那时候我们就需要思考下一步的战略，不能仅限于个人电脑业务。基于当时的愿景和互联网的发展，我们制定了清晰明确的“三波战略”：第一波就是个人电脑业务，第二波是移动和数据中心业务，第三波是新型的智能设备和“设备+云”的模式。

　　大概从2年前，我们愈加清楚的认识到，与其叫人工智能，不如叫增强智能。人工智能总给人感觉要代替人，而增强智能是增强人所缺少的部分，这一时代已经来临并成为大家热议的话题。大家一直讲AI三要素数据、计算力和算法，这跟我们整个业务情况非常匹配。联想具备这三大要素，即拥有全球最广泛的终端产品组合，全球领先的数据中心，以及行业大数据和算法。

　　去年我们在雁栖湖举办的techworld提出了智能物联网、智能基础设施、智能垂直行业三个发展方向的新战略。这次我们更清晰，定义为3S，其实3S中的前两点相当于“建筑材料”，最后一点盖成大楼的是行业智能，除了物联网和基础设施也得要大数据和人工智能的工具支持，这中间也包括服务的能力。

　　我们优势有两个：第一是“建筑材料”齐全，第二是联想做事情认真的态度，能够脚踏实地的推进战略实施。战略实施一定要落实到六个要素：组织是什么，业务模式是什么，领军人物是谁，目标是什么，考核标准是什么，激励是什么。只要六个要素都落实，战略才可执行。其实每一个项目都有这六个要素，今天不能给大家全部展示我们每一个业务的六要素，但我们非常明确的一个目标是：智能终端4倍增长，智能基础设施2倍增长，智能垂直行业2倍增长。

　　智能终端只是智能物联网的一部分，我们只把第一第二部分归在终端，第三第四部分我们放到了行业智能里。有了定义就得有组织，又是两个部分：个人电脑和手机都更加智能化，当然就体现在个人电脑和手机的业务里，包括新型的终端产品，智能钟表、智能显示等等。从业务模式来看，组织是端到端的，从研发到销售是都自给自足，以及利用联想的大平台进行销售，都需要有非常清楚的定义。每一个业务其实也都有差异，我们也允许差异，每一个新业务孵化都存在差异，我们也允许差异，但需要有确定的领导人、确定的目标和考核。并且不同的业务考核标准不同，核心业务是考核利润和营业额，新业务要考核是不是按时按点达成了里程碑。六个要素都落实才实现了战略落实。

　　联想的第二点优势，战略执行力非常强， 不是画饼和空谈。根据前面的测算，到了下一年KO就得交成绩单，今年的智能终端没做到，当然是有些原因的。即使六要素都到位，也还有做不到的情况存在，需要考虑有市场和外部因素。

　　问：过去大家也谈，让数据互通，更早的时候，联想在这些业务按照区域分，现在是不是想打造一个中台？

　　杨元庆：是要打通数据，但是怎么打通？过去是想办法相互兼容，迫不得已你选一家，开发所有系统，比如SAP不光做ERP企业管理系统，你选择了他以后，供应链和财务方面就也得用他的CRM和HR系统模块，但是，他的CRM可能不如Salesforce，HR可能不如Workday。我们现在的思路就客户想用谁就用谁，我把数据汇集起来，经过清晰整理变成新的数据结构，基于这个需求去开发智能化的应用。我们拥有不同的理念，智能化的应用基于数据湖和数据结构，解决数据共享和打通，集成先进的应用，我 不跟SAP和Salesforce竞争。今天老贺已经举了很多的例子，我举了一个炼油行业的例子，从联想SIOT切入，炼油企业拿到了温度和压力的数据，1000多个点的采集，每个点什么温度和压力，哪儿的产油率最高，都可以实实在在看到数据结果。炼油企业自不需要人工去看，而是通过智能的摄像头。这都是基于新的应用和需求预测开发出来的，首先联想自己受益，积累了过去很多没有的智能化经验，都是我们自己通过SIOT、计算力、大数据和人工智能工具实现。

　　问：去年联想布局全球逆势增长，这种布局在未来是避风港多还是更大的增长引擎？

　　杨元庆：我想从两个方面讲这个问题：第一，没有哪个企业做国际化想的是平衡风险，只要全球化大的趋势不逆转，全球化一定是对企业增长是有好处的，可以提供更大增长空间。即使是在你擅长的领域里，在部分市场还是全球市场做，最终企业规模是不一样的，规模的差距就是竞争力的差异。第二，已经搭建好全球化运营平台的企业，对于创新的产品和业务都可能比别人更容易成功，因为你的舞台大。我们让每个市场六要素实现齐全，舞台就更大。现在也有逆全球化的趋势，不少国家有民粹主义上升，但我自己认为大趋势不会被逆转。

　　问：就因为有些逆趋势，反而对联想是机会，很多外企到中国没机会，进不来，联想是不是就能够更容易提供集成架构？

　　杨元庆：那是我们另外的机会。但是我们希望，将来最好不要搞成中国和海外两套，大家都经历过移动通信，2G时代，3G时代，都有多个标准，兼容性方面还是各干各的，例如到了日本手机不能用，而到了4G是统一的标准，所以大家拿着手机到哪儿都能用，我们不希望到了5G是分着的，这些都是我相信未来全球化和技术标准可以带来的。

　　问：在二级市场，联想股价表现很好，除了业务以外，利润也有很大的突破，未来联想怎么保证利润持续增长？

　　杨元庆：这是一个非常好的问题，这也是为什么我今天特别强调，联想从单一到多元，这也是一个操作系统（OS），需要越来越成熟，不同业务有不同的管理方式，让每个业务都从孵化、高速成长过渡到成为你的现金奶牛、利润水池，这是联想的一个目标。所以现在我很坦率的说，如果我新业务都不做，把手机、数据中心业务都砍了，我可以赚更多的钱，但是这样公司就没有未来。现在经过我们有效的管理，我们的第二波的业务——手机已经实现盈利，我们未来对它的期待不是赚更多钱而是恢复增长，今年大家可以看到我们的目标设定，不需要跟PC赚的一样多，但是要恢复增长，DCG还要投入一段时间，促进它高速增长。我们很有信心，也在不断改善盈利，这是一个企业管理短期和长期必须做到的平衡。无论如何在新的财年，我希望我们的利润能够改善增长，比营业额增长更快速，希望能够创下历史最高的表现。

　　过去联想比较难，业绩表现不出众。今天的两个转型大家不要小看，从单一业务转向多元业务，从产品导向转到客户导向，哪个都不容易。我的结论也不是成功而是初步具有雏形。从一到多的管理，我希望将来能一个业务来了，如我之前讲的，六要素要怎么落实，放到什么定位，业务一来就能运转起来，这就是成熟的业务管理操作系统。

　　问：当前形势下，联想在美国市场也会面临挑战？

　　杨元庆：目前影响不大，北美的增长比中国快，不管数据中心是PC、DCG还是MBG，都增长更快。一方面跟所处的行业有关另外跟联想多年在海外力求把自己做成一个受信任和受尊重的一家公司，以及联想在每个业务市场做好的企业公民一贯努力分不开。问：联想5G的布局是怎样的？

　　杨元庆：5G一定是智能转型催化剂。在物联网时代，不光是设备有计算能力、而且存储也是智能的。其次一定有连接，利用大数据才能实现智能，现在的网络环境还不够，4G以前是人与人之间的连接，到了5G就是人与物、物与物之间的连接，所以5G一定是物联网时代的催化剂。联想在5G上做的，第一个5G专利联想有很大的贡献，我们现在已经申请了很多核心专利。第二是终端，联想现在在终端上是领先企业，终端又分为两部分，一部分是手机，目前这个时间点全球可以运营的5G网络一个在韩国，还有一个是美国芝加哥和明尼阿波利斯。虽然网络现在不稳定，但是速度 是超乎想象。在美国的5G网络上，唯一能使用的手机就是联想手机。韩国的是三星的，美国的是MotoZ，这是特殊的设计。MotoZ加了5G模块，做在一起不难，但是下半年联想整合的5G手机就会推向市场。

　　终端的第二方面，就是商用。4G网络的80%给消费者，其余20%用于商用，5G很可能反过来，最差也要对半分。5G时代，首先大家用电脑跟手机一样方便，电脑会永远在线，永远开机，但就需要解决续航问题。另外就是物联网、边缘计算也都是我们努力的方向。不仅如此，还有NFV，5G的基础设施，也有颠覆性的变革。过去给运营商提供基础设施已经很垄断，这个时代有点儿像IBM垄断大机的时代，所有应用也都得在他设备上。今天服务器已经没了垄断，开放的X86架构，能够做的非常多，NFV也是一个打破设备商行业垄断的机会，给运营商更经济的方式来构筑他们的网络的选项和解决方案。对于5G为什么尤其重要？因为5G采用高频谱，穿墙能力很差，所以5G就必须要广泛的室内小基站，包括在大楼里、工厂里都要建有小基站。如果每个都是专网设备，成本太高做不了，我们叫做NFV，软件定义虚拟化开放系统网络。我相信将来是开发占到主流，所以让我们拭目以待。在5G时代，联想做了很多工作，例如跟中国移动做的ORAN，开放架构，联想在其中起到了非常重要的作用。