彭剑锋：企业家的领导力是企业发展的天花板

　　今天我跟大家分享的主题是“企业家的自我超越与团队变革领导力”。企业的创新和变革首先要从企业家开始，企业家是企业成长的天花板。近日媒体都在报道褚时健先生，在这里，我首先要向近两年逝去的两位伟大的企业家致敬。

　　一位是2017年去世的万向集团创始人鲁冠球先生，我认为他是中国民营企业最优秀的企业家之一。他把一个小作坊式的乡镇企业做成了全球领先的行业隐形冠军，令我最敬佩的是他人品与道德的力量、他的低调和务实。另一位是近日去世的褚时健先生，他的贡献不仅是缔造了红塔这一高价值品牌，更重要的是他在70多岁的高龄还继续创业，创造了“褚橙”品牌。我最敬佩的是他不断创业、奋斗不已的精神。有人为他曾遇到的人生挫折打抱不平，认为当时他的际遇是外在原因造成的，而褚时健先生最伟大的地方是敢于自我超越，敢于承认自己的错误。曾经错了就是错了，从不抱怨和归因于外，而是站在新的起点去重新奋斗和创造。

　　一、企业家的领导力是企业发展的天花板

　　今天我之所以首先把“企业家”这个话题提出来，是觉得在这个话题上，我还是有一些发言权的。我自己创办过企业，投资过企业，也在大型民营企业担任过兼职董事长。更重要的是，多年来在清华、上海交大等高校的EMBA教学生涯中，在长期的咨询实践中，我有机会接触了众多的成功或失败的企业家。华夏基石已经为上千家企业提供过咨询服务，在咨询工作中，我很重要的一个工作内容，就是和企业家去作深度的沟通和访谈，有的企业我曾相伴成长数十年，见证了许多企业从小到大的成长过程。

　　中国最优秀企业家诸如华为的任正非、联想的柳传志、美的的何享健、苏宁的张近东、海尔的张瑞敏、万科的王石等，代表了中国第一代最优秀的企业家群体。

　　在与他们交流、访谈的过程中，我有两个最基本的观点。首先，我认为企业家是社会财富创造的源泉，是国家经济发展的第一推动力，如果以创新、创造为根本使命的企业家不愿持续奋斗，企业是很难持续成长和发展的。从企业战略的角度来讲，企业家及其核心团队是企业的第一战略性人力资源。

　　企业家是社会最稀缺的人力资本，企业家往往是天生的，难以在课堂上批量培养出来。每一个企业家都是 的，任正非就是任正非，可学习，但不可复制，无需模仿。威权式领导与民主式领导没有好坏、优劣之分，你是什么样的风格，就保留你的个性与风格，做好你自己就行。这是我多年来在咨询工作中的深切体会。企业家人才难得，在中国特殊的政商环境中，既能做好企业又不出事的优秀企业家人才更难得。企业家在社会中应该得到应有的尊重，社会要持续不断地弘扬企业家精神，创造更多的优秀企业，才能提供更多的就业机会，提供更多税收，这是一个社会得以稳定的压舱石，所以，企业家是一个社会最宝贵的稀缺性、创新性资源。

　　我的第二个基本观点是，一个企业能做多大、能活多长取决于很多因素，我认为最重要的一点是取决于企业家的追求、胸怀和境界，这可以说是企业发展的天花板。在十几年以前，我就提出过“企业家封顶”理论。一个企业能不能从小做到大，发展过程中会有很多瓶颈，会面对外部环境众多的不确定性，这里面最关键的是企业家的远大追求，宽大的胸怀以及自我批判的精神，要带领企业实现自我超越，持续推进企业的创新和变革。　　

　　企业家的自我超越、自我批判是带领企业度过成长瓶颈的一个核心力量。中国发展到今天，我们正处在一个创新与品质发展的时代，中国企业在这个时期能否实现创新与升级，实现创新与人才驱动，取决于企业家的变革领导力。同时，我们又处在一个数字化、智能化的时代，这给中国企业带来了历史性的发展机遇。在工业文明时代，我认为我们落后了100年甚至150年，输在了起跑线上。今天的数字经济时代，我们与西方的发展可以说是基本同步，在一些应用领域甚至已经领先了。这个时候，中国企业能否实现弯道超车、变道超车，根本取决于企业家的转型变革领导力。

　　二、企业家在治理格局上常见的缺失

　　我今天所讲的企业家，主要是指企业创始人或通常意义上我们所说的一个企业的老板。企业能不能创新、转型，关键在于企业家和核心团队能不能创新、转型，在于他们的领导力能不能升级。中国企业存在几个常见的共同问题，如果在这些问题上企业家不能把握好，不能实现自我超越，企业是很难闯关、壮大的。

　　首先，企业家是否能主动拥抱变化？在数字经济时代，如果我们还沉湎于过去的成功模式，那么企业的变革显然无法实现。如果企业家作决断还是独断专行，作决策还是拍脑袋，不尊重制度和流程，对常识没有敬畏感，那么这个企业能找到正确的发展方向吗？

　　如果企业家还是机会主义导向，逮住一个机会、一个项目，捞一把就走，还是捞浮财的心理，不愿意为人才、管理、品牌去作投入，去为这些能长期支撑企业发展的软实力作投入，那么这个企业还能持续发展，还能跨越成功的陷阱吗？在一个企业里，如果老板言行不一致，老板不以客户为中心，那么这个企业能建立信任体系吗，在市场竞争中能赢得客户的信任和合作伙伴吗？显然不能。

　　如果企业家没有分享精神，老板把企业当作是个人的，利益独占，舍不得分权，那么这个企业还有人帮他去承担责任吗，能持续抱团打天下吗？如果用人还是凭感觉，分钱没有依据，这种情况下，员工能持续得到激励吗？显然不能。

　　如果企业家还是习惯于纠缠在不清不楚的政商关系里，时常冒险行走在法律的边缘，不去打造自己的核心能力，不愿意在产品上下功夫，不愿意付出规则成本，这样的企业会有未来吗？在现在这个品质发展的时代，社会要求企业提供安全可靠的好产品，如果企业还是把不安全、不环保、低质低价的产品推向市场，只关注眼前的利益，企业家缺乏使命感，不能走出成功的陷阱，企业是无法做大做强的。

　　我用了5年时间组建了一个团队，研究了全球的50家企业是怎么从小企业成长为大企业的，最后得出的结论基本上是一致的，与上述的判断相互吻合。

　　中国企业家如何实现自我超越，突破成长的瓶颈，企业如何实现转型？我曾经提出过“中国企业的八大问题”，企业家必须在这八个方面完成系统思考，实现变革和突破。

　　三、超越个人财富的社会责任担当

　　首先，企业家应该超越个人价值和财富观，去实现自己的社会价值贡献，这是第一个转型。企业家要从“企业是我的”这种思维里跳出来，把企业当作与合作伙伴、全体员工和合作者共同的事业。数字经济时代的企业，必须有知识型员工、创新型员工的支撑，否则是很难生存发展的。知识型员工是企业创新的主导要素，他们不再是打工者，企业家要承认人力资本的价值，要给予他们剩余价值的索取权，授予股权，这是分利。还要信任人才，让他们在经营管理中有话语权，这是最本质的东西。企业家要对人才进行有效地授权，真正构建起事业共同体、利益共同体，以此凝聚最优秀的人才。

　　在互联网经济时代，企业的发展还要依靠资本的力量，企业家需要开放治理和股权的结构，引入资本和人才。90年代中后期我们在给华为做咨询服务时，就发现一个企业对知识分子员工的管理中，确立共同的目标、愿景、价值观尤为重要，管理体系、组织结构需要一个系统思考和顶层设计。1995年我们刚到华为时，它的销售收入是15亿。华为发展到今天的规模，靠的是什么？清华、中国科大、华中理工学院、北京邮电大学等高校的优秀人才大批地进了华为，现在的华为员工80%以上是名校的毕业生。

　　为什么这些人才愿意在华为与企业共同成长？就是因为华为愿意与这些知识型员工分享企业管理的话语权，还能与他们分享利益。为了从清华、华中理工大学这样的名校吸引来优秀的硕士生、博士生，1990年任正非就开始实行了员工持股制度。像郭平、郑宝用这样的人才能吸引过来并留下来，关键是任正非不仅识才，而且舍得分钱。1997年又实行了虚拟股权计划，任正非自己只占到公司股权的1.26%，他让渡了自己的利益，为所有华为人构建了一个共同的事业平台。《华为基本法》明确提出：企业家和知识创新者才是企业发展的主导要素，人力资本的增值要优于财务资本的增值。

　　再以阿里为例，马云和高管团队所占的股权合起来不到10%，通过同股不同权的机制设计，马云同样能实现对公司的有效控制。通过开放股权结构，能够让更多优秀人才加入企业，如果一个企业家把所有股权攥住不放，认为失去股权就是失去对企业的控制，这样的胸怀肯定是狭窄的。

　　四、组织文化与价值观的团队领导

　　其次，从组织文化的角度，管理风格要从“老板文化”转向构建组织文化和共享的价值体系。很多企业做不大，是因为组织能力无法形成，没有组织规则。中国企业要从“老板能力”转向“组织能力”，我认为首先要重建组织规则，要从企业家个体的价值取向和行为风格，转向共享的组织体系和价值体系。规则是约束所有人的，不能建立起规则以后，首先老板不讲规则、不讲信用，为所欲为，规则的制定者成了规则的破坏者。要从“企业家的企业”转向“企业的企业家”，企业家也是组织中的一员，要遵守组织规则，以身作则，建立起组织理性。

　　一个组织要有信念、有追求、有激情，老板要保持创业激情，除此之外，企业还需要有组织理性，不然也容易翻车。为什么一些高速成长的企业，最后掉到沟里去了？我认为就是没有建立组织理性。什么是组织理性呢？首先是信念的坚守和价值观的践行，其次是对规律和常识的尊重和敬畏。华为成功的秘密就是遵守常识，把常识做到位。

　　一个企业必须建立起流程权威和制度权威，否则是很难做大的。对中国企业而言，我认为在组织激情之外，构建组织理性、组织规则尤其重要，如果缺乏了这一条，企业家再有创业激情，最后还是容易翻车。因为缺乏了制度和程序的约束，你就难以控制自己的欲望，无法有序地释放欲望。要遵守规则，建立共识，像柳传志当年开班子会议的时候，成员经常迟到，于是柳传志建立规则来进行约束，对于依旧迟到的与会者实行罚站，他自己迟到也照样罚站。制定规则，企业家应该首先是规则的践行者。

　　就我对任正非的观察，他有两个特点是很多人不具备的。首先，他制定的规则，自己一定严格遵守。我见过很多中国企业家，很多老板都是用规则约束别人，自己可以超越规则。在华为，所有的规则都可以放在桌子上，大家可以拍桌子、提意见，但一旦达成共识，大家都要遵守，任正非一定会做出表率。一个企业为什么要写《基本法》？就是因为大家觉得老板会一日三变，他的个人主观意志破坏性太大。《基本法》首先是帮助任正非完成了对华为的系统思考，首先管住了企业家的无穷的欲望，所以任正非曾说，基本法首先是管住他自己。

　　《基本法》规定了华为要聚焦于通讯产业，要做成世界通讯设备第一，坚守业务的主航道。中国企业往往只有领导权威，谁官大听谁的，但普遍缺乏管理权威、专家权威、流程和制度权威。在华为，谁是专家谁有权威，谁是某个流程的负责人谁有权威，只有这样，组织的制度和责任体系才能真正建立起来。如果没有这样一个体系，凡事都是老板作决定，结果不好似乎也是老板一个人的责任，其他人都不用担责，这样的企业无疑是缺乏生命力和战斗力的。

　　有一些很优秀的企业家之所以在某种环境下会出问题，我认为根本原因就在于缺乏组织理性的约束。企业家一尝到成功的滋味就自我、一自我就自大，一自大就自狂，一自狂就自灭，容易在关键时候管不住自己。企业家要从规则的破坏者转变为规则的践行者、守望者。

　　五、构建客观公正的价值评价体系

　　第三是价值评价体系上，从凭个人意志用人转向客观评价的价值体系。我认为做到这一点也是非常难的。1995年我们咨询组刚到华为的时候，华为还没有人力资源部，只有两个部门，一个是考评部，另一个是干部部。任正非从一开始就非常重视考核、评价。我们在华为做的第一个项目是营销人员的绩效考核。任正非那时对我们说：我们面对的都是知识分子，要管住他们，除了分钱，最重要的是要制定好分钱的依据，升官发财不能由我说了算，要由你们来建立一套评价体系说了算。

　　后来这些原则就写进了《基本法》：华为的人力资源管理要建立价值管理的三个循环——价值创造、价值评价、价值分配。

　　华为的人力资源管理做得最好的，我认为就是四套评价体系：决定你拿多少工资的是岗位价值评估；参加岗位竞聘就要参加任职资格评价；想拿股权、得到提拔就要对你进行价值观评价；想拿奖金、升级要进行绩效评价。这就是我们所说的“升官发财”都有依据。通过这样一套客观公正的价值评价体系，使得企业里的好人不吃亏，坏人不得志，贡献者必当得到回报。大家学华为最需要学的，就是这套客观公正的评价体系。

　　这是一套良性循环的价值管理机制。当然，企业有时需要一些特殊人才，比如创新型的企业家人才、天才型的创新人才，对他们的评价可能不一定适合套用通常的评价标准，而是要靠老板能否慧眼识才，这时企业家的直觉也是重要的。就像掌管华为手机产品线的余承东，他曾被评价体系评为不合格，任正非却慧眼识才，认为他才是真正的有个性的企业经营人才，重用了余承东。所以绝大多数人才要靠系统来选、来培养、走之字型成长路径，对少数企业家型经营人才、创新型天才还得破格提拔、坐火箭升迁。

　　六、尊重、信任、放权、赋能

　　第四是领导方式从威权、专断转向尊重、信任、放权，要善于为人才赋能。当企业进入新的领域，你不可能什么都懂，企业家不可能再把自己当作一个大业务员，必须要转型，要从凡事拍脑袋转向尊重组织智慧。领导方式从事必躬亲、抓权转向授权、赋能。在授权、赋能这方面，我最佩服的中国企业家是美的的何享健。我认为他最洒脱、最低调，最善于授权，最肯放手，但又能完全掌控企业。在中国民营企业家中，他是唯一一个把接力棒顺利交给了职业经理人（方洪波）的人。

　　在中国改革开放后的第一代企业中，能顺利交出企业的领导交接棒，而且第二代领导能保持企业的持续发展，我认为何享健是 做到了这一点。他是一个立足高远、务实低调的企业家，美的是一个做到了3000亿的大企业，但很少有人知道何享健。他把工作和生活安排得从容不迫。1997年开始我就和何享健打交道，他生活非常有规律，每天10点睡觉，早上6点起来跑步，每周打两次高尔夫，他到现在不用手机，更不用微信。

　　何享健能做到这样，我认为就是因为他在美的建立了一套制度，能够充分信任人，充分授权。这是中国很多企业家做不到的。一些企业家把自己累得贼死，连轴转，企业做成了，但人快做没了，身体垮了，家庭散了。何享健为美的建立了完善的职业经理人制度，再加上他对美的进行玻璃箱式的管控。他带队伍靠机制、靠制度，按他自己的说法，就是抓住“责、权、利、能”这四个字。

　　责就是绩效责任谁来扛。老板首先要为企业确立绩效目标，绩效目标一旦确定下来，目标倒逼，各层领导都要扛责任。比如何享健为美的的经营绩效建立三到五个指标，所有的经理人要作出 ，要一起扛这个绩效目标。

　　权就是授权赋能。各层管理人有了责任，为了完成责任，他们还要有权力并获得支持，这样才能调动公司的资源。如果你不授权，就没有人愿意扛责任，恐怕也扛不起这个责任。1998年，在何享健的动议下，我们为美的编写了一本厚厚的《分权手册》，从总经理到部门主管，一直到卖场的销售人员，都有自己的《分权手册》，你承担什么责任，就有相应的权力，这叫有责有权，清清楚楚。

　　利就是钱怎么分。每个管理者能分到多少钱，用一个标准的计算公式就能算出来了。为了避免大家追求短期利益，美的还有进一步细化的制度设计，比如你可以拿100万奖励的，按照规则，只能先拿走60万，剩下的40万要和诸如3年规划之类的长期目标挂钩。

　　能就是能力标准与行为天条。美的是最早建立了职业经理人能力标准和职业天条的企业。这个标准两年改一次，现在已经是十几版了。何享健虽然是小学毕业，我认为他是个天才的企业家。他认为教授们有时把简单东西复杂化，将一句话能搞明白的拆成四句话，企业家则要把复杂东西简单化，将四句话变成一句话——使劲干！要找到一个管理的抓手，“责、权、利、能”就是这个抓手。

　　七、集体智慧与团队学习

　　第五是企业治理的角度，从领导拍脑袋作决策转向团队智慧、权威决策。华为这一点做得非常好，从2012年、2013年开始实行轮值CEO制度，强调集体决策、集体领导。当企业走进新领域，尤其在进行国际化的时候，更需要打造团队领导力，更需要凝聚集体智慧。我有时对于科学家创业不是很看好，因为科学家主要是自我导向，他很难从一个专家转换为企业家。企业家需要开放、包容，要任用比自己更能干的人，要包容有缺点的优秀人才。优点突出的人，缺点也一定是突出的。专家出身的企业家用人容易求全责备，胸怀往往不够宽广，而独木不成林，如果不愿意、不善于重用优秀人才，企业就永远做不大。

　　华为和小米的成功，都在于它们打造了一个有力的领导团队。小米用8年时间就创造了一个世界500强，去年的销售收入突破了1800亿，这在中国企业发展史上是一个奇迹。据我的研究，一个企业从创业到成为世界级企业一般至少需要15到20年时间。雷军从创业伊始，就认识到“团队先于个人”，意识到互联网时代的创业不能靠单打独斗，要靠合伙人机制。他打造了一个事业型的牛人领导团队。大家可以看到，雷军组建的这个团队是世界范围内一支令人称羡的队伍，五个“海归”，三个“土鳖”，如林斌、黎万强、周光平、刘德、黄江吉、洪峰这些行业精英，他们来小米都不是为了钱，而是为了共创大业聚到一起。

　　任正非的做法是从中国著名的高校里去选那些最有潜质的人才，把他们培养起来。他邀请高校老师们来华为做课题，从课题小组里去挖那些跟着老师做研究的优秀学生。任正非很有个人魅力，善于忽悠人才跟着他干。当年我去华为做咨询，他对我也是这么说的：彭老师，你要想成为中国著名的管理学家，你得来华为，跟着我干！同时他也舍得给钱，当年我们的咨询费也给得比别的企业多。一手理想，一手利益，企业家既要有情怀，又要懂江湖。光有情怀，不懂江湖，搞不成事，挣不到钱；光懂江湖，没有情怀，只会搞事挣钱，企业走不远、做不大。同时企业家既要通业务，又要通人性，所以要成为一个优秀的企业家不容易。

　　华为在人才管理上是不断地去让全体员工从上至下达成共识、树立理想，不断地进行全员学习，从《基本法》到《人力资源管理纲要》，都是高层和全体员工一起思考未来、确定方向、达成共识。通过达成共识和建立利益机制，使大家做到“力出一孔、利出一孔”。华为干部都要定期进行自我批判，由此打造出一支具有统一价值观、行动一致的铁军。

　　小米虽然建立了牛人领导团队，但随着企业规模的扩展、业务的复杂化，这个团队要各自去带队伍、培养人才，所以小米最近也成立了干部部，这就是强调要培养人才，要会带队伍。从这次孟晚舟事件大家可以看到，华为的核心领导团队在面对媒体的时候，所表现出的素质和能力的确是一流的。这说明任正非打造了一支不依赖于他个人的、具有国际化视野的卓越团队，这是任正非对华为最大的贡献，也是华为最核心的战略力量。

　　八、关注制度与组织能力建设

　　第六点是企业家要从关注几个能人，转向关注人才背后的机制建设，推动人才与制度、机制的创新，打造组织能力。一个企业光是从市场上挖几个能人是不够的，最后还是要靠机制、制度，使得空降人才能够生存下来，实现人才队伍发展壮大。很多企业之所以做不大，是因为老板只依靠几个能人，最后的结果是被几个能人所绑架，这几个能人一走，企业就崩盘了。

　　企业的人才队伍不断壮大，要靠文化和制度的土壤，通过松土、优化环境，使得企业环境对人才具有开放性和包容性，使空降部队一落地就能扎根、生长。现在很多企业最大的问题是引进的人才无法扎根，专业能力发挥不出来，企业的制度和文化没有为人才的生根、生长创造条件。总之，靠几个能人是走不远的，还是要靠制度、机制。

　　九、注重社会效益，对相关利益者负责

　　第七点是从企业家的责任的角度，要从对老板负责，转向对员工、对客户、对合作伙伴、对相关利益者、对股东负责。一个企业光靠赚取利润是走不远的，企业家和企业必须要承担社会责任，必须要兼顾相关利益者的利益，一味地强调股东价值最大化、利润导向是不可取的。这样的企业即使你赚了钱，也得不到社会的尊重。

　　中国就有一些这样的企业，它们是赚钱的机器，但称不上是优秀的企业，更谈不上伟大的企业，一个企业如果卖假冒伪劣、欺骗客户、做虚假广告，卖有害于年轻人身心的游戏，那就称不上是一个好企业。这些企业虽然为股东赚了钱，但并没有为客户提供真正的价值，甚至是在损毁客户的利益，这类企业必须转型，如果它们不转型，只能日益失去社会的尊重。以史玉柱为例，他的企业赚了很多钱，为社会捐了很多款，自己觉得社会老是在误解他，得不到社会的尊重。我的观点是，如果一个企业的产品和服务老是在琢磨人性的弱点，然后利用人性的弱点大发其财，这样赚钱自然得不到社会的尊重。一个企业家要有人品的力量，要有道德的力量，才能使企业走得更远。

　　十、使命驱动、拥抱变化、自我超越

　　第八点是企业家人生价值追求的角度，要从做生意、赚钱的机会导向转向责任、使命的驱动，做一个基业常青的企业。企业家的内在层次需要提高。我们学过组织行为学，马斯洛认为人的最高需求是自我实现，他在辞世前对此进行了反思：如果把人的最高需求定义为自我实现，会导致精致的个人利己主义。他写了一篇文章，文中谈到人最高的追求不是自我实现，而是自我超越，追求心灵的成长。按照中国的禅宗文化来讲，心灵的成长就是回到清净的本心，回到人性中的大善、大爱。

　　把成为中国首富作为人生目标是不可靠的，大家可以看到，凡是成为中国首富的，最后都不富了，往往都出问题了。原因在哪儿？你发了财，但并没有实现心灵的成长，你缺乏道德和人品的力量，缺乏价值观的力量，没有最深层次的大善和大爱，没有承担起社会责任，无法成就人生最高层次的辉煌。从这个角度来讲，中国要出现伟大的企业，企业家就要提升内心的追求。做企业最终是做人品，要回归到“好人品、好产品、好组织”，这是我提出的“新三好”!

　　首先是“好产品”，为社会提供安全可靠、环保的产品，这样的企业才能真正受到社会的尊重，才真正承担起了社会责任。我并不是说利润不重要，赚钱仍然是企业最重要的目标。没有足够的利润，你就不可能去加大对人才、技术、产品的投入，但企业要有赚钱之外的更高追求，要有超越自我财富实现的更高的价值追求。我认为这是中国企业家需要进行系统修炼的一个课题。

　　职业经理人千万别想着去改造老板，想改造老板你可能就出局了。企业家是自我革命，不是靠职业经理人，也不是靠我们这些咨询顾问。任正非身上就体现了强烈的自我批判精神、自我批判意识。人只有自我批判，才能自我超越，内心才能强大。金一南将军曾经总结过：人类历史上伟大的人物，不管是军事家还是政治家、企业家，都有三个特征：爱财如命、挥金如土、“杀人如麻”。我把它再引申一下：爱财如命的财由贝和才构成，贝就是企业家要有利润和财富的追求，不会挣钱的企业家和没有盈利能力的企业不是好企业家和好企业；才就是要爱惜人才，洞悉人性，企业家应该是人性大师；挥金如土就是敢于为未来投入，舍得分钱，利他取势；“杀人如麻”就是要建立组织理性，以能力为导向，靠机制、制度去“杀人”。