赴华24载经营路 以“大”致胜的家乐福缘何败走中国市场？

　　作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福凭借高效的商业模式，在中国市场快速崛起。但是随着市场的变换发展，固守自己商业模式的家乐福，却在“内忧外患”中，逐渐衰落，直到如今走上了“卖身”之路。

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　　从横空出世到败走中国市场

​　　1995年12月25日圣诞节当天，北京三环边上，如今老国展中心的南侧，中国第一家真正意义上的特大型综合超市——家乐福创益佳商城开业。在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。

　　创益佳商城开业之初，蜂拥而至的顾客挤满了卖场，货架每天都会被一扫而空，供应商们白天黑夜连轴转地配货，也经常不能补齐第二天的商品，卖场更是每天营业额高达几百万，收银员数钱数到手抽筋。在北京市场一炮而红之后，家乐福又以旋风般速度（几乎每个月新开一家店）挺进上海、深圳、江苏等地，所到之处都是人山人海、万人空巷，由于过于火爆，甚至发生过踩踏事故。

　　作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验，还给中国零售业者带来了革命性的理念。其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统管理、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。当时全国的零售精英们云集家乐福偷师学艺，甚至如今一些零售业大佬，都以员工的身份，“卧底”家乐福学习。

　　随着在中国市场上的高歌猛进，2002年家乐福卖场达到了35家，2005年突破60家，2006年更是超过了100家，并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。家乐福也因此被称为是中国市场的零售之王。

　　不过人无千日好，花无百日红，随着国内零售市场的风云变幻，家乐福在发展中逐渐显现颓势。2009年之后，其销售额、门店数量、单店业绩先后被大润发、沃尔玛、华润万家等竞争对手超越，近年来更是连续跌入到亏损的泥潭之中。2017年，家乐福在中国市场亏损高达10.99亿人民币，2018年继续亏损5.78亿人民币。根据有关数据显示，2018年家乐福中国资产价值115亿，但负债已达138亿。

　　随着业绩的持续滑落，近年来关于“家乐福退出中国市场”“家乐福卖身”的消息不断传出，对此，家乐福高层也是每每否认，就在今年3月，家乐福大中华区总裁唐嘉年还对媒体表示：“中国是零售的实验田，能为家乐福集团其他国家的业务带来启发和借鉴”。不过市场上的传言还是即将变成现实。

　　在不久前的6月23日，苏宁对外发布公告称，其旗下子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%的股权，相关交易只待政府最后审批。

　　从当初烈焰繁花般地横空出世到业绩持续下滑再到如今“卖身”苏宁，一代零售之王败走中国市场，期间到底经历了什么？

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　　中国市场的高速崛起

　　很多企业之所以能快速发展，通常是因为其战略理念就高出竞争对手一筹。家乐福在中国市场的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。

　　家乐福在60年代初还是一家巴黎郊区的超市。在当时的零售界一直有个共识，超市不能开得太大，因为一旦顾客数量不够，超市的经营就很难维持。而且规模大，投资也大，风险自然也就越高，如果经营出问题，投资者将损失惨重。但家乐福的创始人马赛尔·富尼埃却不认同这个观点，在他看来，超市规模越大，商品种类越丰富，才有机会给顾客提供更多的服务，也才能赚到更多的利润。而且规模大，可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠折扣，降低商品价格，而商品的价格低廉可以进一步促进销售。

　　在这一理念指导下，家乐福在全球首创了新的零售业态——Hypermarket（特大型超市）。家乐福早期的超市规模就远超竞争对手，这不仅仅体现在购物面积和商品种类上，还体现在其他方面，比如家乐福的停车场也很大，每100平米的购物面积就配置20个车位，以方便远道购物的顾客；收银台众多，每200平米就设置一个收银台，节省顾客的结账等待时间；服务范围非常广泛，除了购物，甚至理发、带小孩、银行卡存款等服务都能在家乐福实现。

　　家乐福的“大”策略，取得了极大的成功。此后几十年，家乐福把“大”的策略不断复制到世界各地，自身也从一个法国本土超市，成长为欧洲最大的零售商集团。1995年，家乐福又把这种“大”的零售理念带到中国大陆市场，受到了消费者的热烈追捧。

　　除了“大”，低价格也是家乐福的一大竞争优势。家乐福的大规模经营战略所带来的规模效应，本身就为其带来了低价格的优势，但家乐福并不满足于此，其通过延长供应商的付款账期，占用供应商大量的流动资金，进而降低了自身的资金压力。

　　除此之外，家乐福还非常善于通过挤压供应商来控制和降低成本，在家乐福的采购培训教材中写着“永远不要接受第一次报价，让供应商乞求我们，这将为我们提供一个更好的交易机会”“在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员，通过延后协定来威胁他，让他等”“假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品，对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步”等等“金科玉律”。

　　家乐福还有一大经营秘诀，就是本土化策略。在家乐福看来，一个卖场就是它所处国家的缩影，必须适应当地的文化氛围。在中国市场，从商品选择、价格策略、货品陈列、促销方式，家乐福都根据中国人的文化、习俗、生活习惯进行了详细的调查与论证。为了迎合当地市场需求，每个卖场90%的商品都是由当地供应商供应；国人购物喜欢比较、挑选，家乐福就增加同类商品的供应量；为了融入当地的文化和环境大量聘请当地员工，实现本土化管理……

　　通过一系列针对性的策略外加先进的系统管理，家乐福进入中国市场后，一度予取予求，如入无人之境。仅仅2004年，家乐福接待顾客就超过2亿，被称为是“在华最具影响力企业”之一。2006年，家乐福在中国门店数量突破100家。2007年，家乐福销售额、利润、成长率在中国再创新高，中国市场也成为家乐福的全球业绩明星。从1995年末到2007年，堪称家乐福在中国的黄金年代，不过，2007年的一片繁华之下，如日中天的家乐福已经暗藏隐忧。

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　　零售之王的衰落

　　家乐福初到中国市场时，为了贯彻本地化策略以及实现快速扩张，赋予了每家店长极大的权限。店长可以自主选择商品、定价、促销手段等等，门店的收益也与店长的收入直接挂钩。这样的策略，让店长有机会创造出巨大的业绩，极大调动了店长的积极性，为家乐福的高速扩张提供了有力支持。不过没有完美无缺的政策，这样的策略是把门店的经营水平建立在店长的能力基础之上，而人与人能力千差万别，家乐福门店之间的差距也是相距悬殊。

　　为了改变这样的局面，2007年，家乐福收回了各地店长的采购、促销、费用谈判权，在四个大区下面设立了以城市为单位的CCU（城市采购中心）。CCU成立后，店长的工作得到了极大的简化，门店也不再需要与供应商谈判，不用考虑促销，只要执行命令就可以。

　　CCU可以把分散在各门店的力量和资源集中起来，以更大的力量对付供应商，而且减轻了门店工作量，让一些原本经营状况不佳门店的业绩得到了改善。但是这个政策的副作用更大，由于工作的计划制定与实施出现了割裂，工作中一旦出现问题，首先就是门店与CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理权力的店长，收入大幅下滑，其工作积极性也受到了打击，很多人选择离职，而这不可避免造成家乐福业绩的下降。

　　为了弥补业绩下降，家乐福采取了很多措施，其中很重要一项“昏着”就是削减成本，特别是大量削减人力费用。卖场的工作没有减少，人手却越来越少，收入还变少，大量优秀员工选择跳槽离职。而这也带来了家乐福卖场经常出现大量缺货，价签更换不及时，购物环境舒适度降低，顾客满意度下降等等问题。

　　2007年CCU的出现，给家乐福带来了内部管理的混乱，而2008年奥运火炬在巴黎遭到的袭扰，又给家乐福带来了外部的冲击。彼时，有传言说家乐福大股东与此事有所牵连，愤怒的中国民众开始抵制家乐福，导致其短时间业绩下降了30%多。非常时期，家乐福却不允许招人，只进不出，但订货、收货、仓储、补货、盘点等等工作依然需要大量的人员，卖场服务开始进一步下滑，顾客的抱怨也越来越多。

　　家乐福在企业文化中曾宣称其使命是：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”但由于管理混乱导致的服务质量下降、“价格欺诈”、“过期食品”等问题，让越来越多的顾客远离了家乐福。

　　内部的混乱，危机事件的冲击，外加本土零售商和中国电商的崛起，家乐福逐渐失去了过往的辉煌……2009年，家乐福在销售额、单店业绩两项关键指标上被大润发大幅超越。当年家乐福单店业绩2.35亿，而大润发却达到了3.34亿；销售额方面，家乐福366亿，大润发是404亿。2010年，家乐福门店数量又被老对手沃尔玛超越。当年，由于业绩不佳，家乐福还第一次在中国市场主动关店。2011年，“中央五部委”整顿超市乱收费问题，禁止收取进场费、上架费等费用后，家乐福一半的利润又受到了影响。2012年后，家乐福中国业绩和利润，开始进入到双下滑的阶段。

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