190亿跌到3亿！达芙妮一年亏掉了两个自己 这生意还做得下去吗？

　　最近有家公司又连续暴跌了，前一天暴跌36%，第二天又暴跌36%。看这张图，你可能觉得还好，前期涨了一波，这几天割了把韭菜。

　　不过，再给你配一张图，乖乖，就问你怕不怕。

　　这家公司叫达芙妮（210.HK）。2013年达芙妮的市值超过了190亿，如今6年过去了，市值只剩下3.4亿。对投资者来说，这是一条不回头的伤心线。

　　00后的女孩们可能几乎都不知道这个品牌了，80后、90后应该还有印象。一个有意思的事情是，问这批80、90后的朋友，他们几乎是异口同声地说，哦，达芙妮我知道，但我很久没有关注，没有买了。

　　“我知道”是达芙妮曾经的辉煌，业绩巅峰的时候，达芙妮声称它一年能卖出5000万双女鞋，在这块市场占有率接近20%，这意味着内地每5双女鞋就有一双来自达芙妮。

　　而“很久没关注，没有买了”则话尽了达芙妮当下的凄凉：2019年上半年达芙妮亏损3.9亿，2018年全年亏损10亿。现在达芙妮的市值仅3个多亿，相当于一年亏掉两个自己。

　　2012年达芙妮的门店达到6881家，之后挣扎了两年，从2015年开始，关店潮来袭。到2019年上半年，达芙妮只有2208家门店，缩水了近70%。

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　　曾经的大众鞋王

　　达芙妮是中国知名的女鞋品牌，一度被誉为中国中小企业高成长的典范，甚至还有一本书名为《达芙妮模式成功专卖》的书，专门分析其高成长背后的故事。

　　达芙妮国际前身是永恩国际集团，做代工厂起家。1987年，台湾人张文仪和内弟陈贤民在香港创办了永恩国际集团。1988年，因为香港日渐高涨的土地和人工成本，张文仪把工厂转移到了福建莆田。

　　随着业务的发展，张文仪和陈贤民开始盯上了中国充满无限潜力的市场，由此发展了自己的品牌——达芙妮。

　　最开始永恩国际做的却是“批发”生意，严重依赖加盟商的渠道。

　　1999年经历渠道危机后，张文仪的外甥陈英杰上任达芙妮总经理，从2000年起达芙妮开始变革，更换品牌标志及店面装潢风格，着手建自营专卖店，经营范围由商场专柜转向街边店。不同的专营店定位不同功能，相互配合，一方面确保新产品的销售，另一方面又清理库存，确保资金回笼。

　　这种全新的模式让达芙妮迅速遍地开花，自2002年起，达芙妮以每年在内地开设数百家专营店的速度进行全面扩张，并迅速扩大在二三四五六线城市的覆盖率。一个个门店就是一台台印钞机。

　　达芙妮的业务主要分为两块，一块是代工厂OEM业务，主要面向的是美国市场，另一块是品牌业务，主要面向中国市场。

　　品牌业务最开始只有达芙妮，2002年公司瞄向北京奥运会的机会，一举拿下了阿迪达斯经典系列产品在中国的 经销权。2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌。

　　2008年之后公司又引进了国际鞋类品牌的代理。2009年之后，公司淡出了运动服饰市场，专注女鞋的发展。

　　随着品牌业务的发展，OEM业务的比例越来越低。2002年的时候OEM业务占了半壁江山，2008年下降到12%，2015年只有2%了，现在几乎没有了。

　　这一战略早期巩固了达芙妮的品牌地位，并借助内地的广阔市场，很好地帮助达芙妮度过了2008年的国际金融危机。2008年公司干脆改名为达芙妮国际，以更好地凸显达芙妮以品牌业务为核心的定位。

　　达芙妮1995年上市，发行价0.32港元，到2012年4月，股价达到最高11.84元港币，近17年时间，股价翻了36倍，市值超过了190亿港元。

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　　大众鞋王跌落神坛

　　世间好物不坚牢，这句话用在达芙妮身上再适合不过。更凄凉的是，达芙妮的盛衰都是在同一个管理层手上发生的，他们看着达芙妮在自己手上做得风生水起，也看着它一步步滑向深渊。

　　2012年达芙妮的股价达到顶点，经过调整后下半年又重新有抬头之势，但从2013年起，达芙妮几无再像样的反弹，一路跌到底。

　　股价背后是达芙妮业绩的惨淡。

　　2012年开始达芙妮的营收几乎停滞，到2015年时，达芙妮十年来首现亏损，接下来又连亏几年，并且亏损幅度加大。2012年达芙妮的营收达到105亿，目前2019年不会超过30亿，缩水了70%。

　　事实上，从2011年起，国内的服饰品牌就开始了去库存的阵痛。所以，达芙妮的业绩下滑也有大环境的因素。2011年达芙妮的存货同比增加了近90%，而同期营收仅增加了29%。

　　但是，在行业去库存的大背景下，达芙妮并没有停下它的扩张步伐，2012年，达芙妮又开了近1000家门店，直到2015年，达芙妮才开始关店，并且一发不可收拾，截至2019年上半年，达芙妮的门店数目只有2208个。

　　而它将遇上的不仅仅是行业本身的去库存危机，还有一个更可怕的东西，它将颠覆所有——电商。

　　从2011年起，电商进入了发展的爆发期，对于此时线下的品牌来说，庞大的销售网点的渠道优势开始消失，而庞大的租金开支开始成为线下品牌的累赘。

　　对达芙妮来说，或许更遗憾的是，它并非没有电商意识。事实上，达芙妮是最早拥有电商意识的品牌之一。早在2006年时达芙妮就开始涉足电商，彼时，淘宝上线仅3年，京东也就刚刚开始专注电商。

　　不过涉足的前三年，达芙妮电商业务是由外包团队完成，到2009年，随着电商市场的发展，达芙妮入驻了天猫，同时开始搭建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造；另一块是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

　　然而，这一美好构想运行并不顺利，并随着公司投资耀点100而搁浅。2010年达芙妮与百度合作，投了3000万打造网络购物新平台耀点100，占股10%。为了支持耀点100，达芙妮甚至收缩了天猫、京东等电商渠道的业务。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，达芙妮独立B2C的尝试也宣告失败。

　　投资耀点100被认为是达芙妮转型中的一个决策失误，但更重要的事实是，电商这个新生事物的运营超出了达芙妮管理层能理解的范围。当耀点100烧光了早期的钱，再找达芙妮融资的时候，达芙妮果断地拒绝了它。那个时候的烧钱，不像这几年这么眼睛都不眨一下。

　　对于“大众鞋王”达芙妮来说，本身具备很庞大的消费群体，电商每年几百万的销售额，只是实体店半天的业绩。开一家专营店对业绩能有“立竿见影”的效果，而电子商务却需要解决一个基本的痛点：便宜。价格上，达芙妮主打的是200-300元的价格，这一价格也是许多淘宝鞋店非 产品的争夺重点，达芙妮并无优势可言。

　　投入之下难见利润，电商在达芙妮体系更像是鸡肋。独立B2C失败后，达芙妮开始专注天猫等电商渠道的合作。不过，尽管，2014年、2015年，达芙妮连续两年稳居”双十一“女鞋第一，但达芙妮从未公开过其线上的业绩。没公布数据，原因只有一个，与当时鞋王的地位相比，线上的地位有些尴尬。

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　　核心是产品

　　从表面上看，是电商的冲击令曾经成就达芙妮的直营线下渠道模式的优势荡然无存，店面庞大的开支反而成为达芙妮的累赘。

　　但是，回到消费者的反馈上，“达芙妮我知道，但我很久没关注了，没有买了”，显然，这简短的话语背后包包含的绝非仅仅是电商冲击可以解释的。

　　所谓致命的电商冲击，其本质是产品的冲击。

　　在网上，消费者能几乎无成本地并快速地与无数的女鞋品牌接触。由此，电商出现后，消费者眼界日益扩大，品牌在渠道上的竞争程度下降了，产品本身的竞争程度上升了。可以说，电商的出现，彻底改变了渠道为王的经营模式，重新回归了产品本身。

　　回归产品本身，品牌商需要对自己产品品质的专注贯彻到其业务的每个细节上。但是，对品牌商而言，它所需要传递的超越了制作本身的层次。品牌商还需要通过对世界、社会文化的细心观察与关注来汲取创造力和时代气息，以此设计出富有创造性和独特性的产品。

　　并且，它需要将这些创造性和独特性与它的消费者沟通，收获他们的认可以及由此而来的忠诚度。

　　所有的消费品，其实都在给消费者提供两个价值：一个是产品的物理价值，一个是产品的心理价值。并且，对品牌价值的心理需求一定会压过物理需求。

　　达芙妮这个品牌诞生于1990年，那个时候，国内是一个卖方市场，有限的供给对应无限的需求。当时的中国消费者，物理需求第一，心理需求还在萌芽。所以，渠道就是王。

　　但是，消费者的心理需求是在不断成长和变化的。

　　然而，如果我们回想起达芙妮的产品，我们会想到什么，似乎什么都没有。与它对专营店快速扩张的专注相比，达芙妮对它最核心的产品专注度似乎很低。

　　达芙妮的投资者也会是它潜在的消费者，理论上讲，年报既是它与投资者沟通未来的品牌发展，传递管理层对未来发展信心的窗口，也是它与消费者互动产品理念的窗口。然而，从它的年报里，投资者很少能获取关于达芙妮对它的产品的设计、制作和定位上的描述。

　　2015年是达芙妮进入亏损的第一个年头，投资者迫切需要答案，但它的2015年的年报里，只有一段涉及了产品，而且让人摸不着头脑。